簡化流程，提高工作效率

    隨著公司的發(fā)展，組織規(guī)模不斷壯大，這給經(jīng)營和管理都帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)不是勞動(dòng)密集型的行業(yè)，如何通過互聯(lián)網(wǎng)小團(tuán)隊(duì)方式打造受歡迎的產(chǎn)品，如何善用資源，發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢，如何創(chuàng)新制勝，值得大家深入思考和總結(jié)。

    上半年公司把價(jià)值觀中的“盡責(zé)”升級為“進(jìn)取”，一方面希望我們能夠保持創(chuàng)業(yè)般的激情，另一方面也希望能夠激發(fā)組織活力，面對行業(yè)變化和轉(zhuǎn)型帶來的困難與壓力。我們吸取一些老牌互聯(lián)網(wǎng)公司沉淪的教訓(xùn)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精簡流程，提高效率，堅(jiān)決杜絕官僚主義和本位思想。這是我們持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)部關(guān)鍵因素，也是我們?nèi)〉梦磥沓晒Φ闹匾ＷC。

    當(dāng)前，公司面臨著規(guī)模與人員快速增長帶來的多重壓力，我們需要通過流程的精簡，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和執(zhí)行效率，以精英產(chǎn)業(yè)的方式，而非勞動(dòng)密集型的工作方式發(fā)展公司業(yè)務(wù)；各個(gè)bu（公司部門）、各個(gè)業(yè)務(wù)部門和各平臺(tái)必須精誠合作，聯(lián)合策應(yīng)。只有大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，杜絕本位主義和山頭主義，在未來通過bu間合作和公司平臺(tái)間聯(lián)動(dòng)，才能贏得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的激烈競爭。

    ——馬化騰在騰訊2011年年中戰(zhàn)略管理大會(huì)上的演講

    騰訊高級副總裁張志東說，原有的組織形態(tài)，設(shè)計(jì)的模式是一個(gè)大農(nóng)莊，然后每塊田我們的同事都去勤勤懇懇地開墾，整個(gè)組織文化和組織體系是這樣的一個(gè)體系，這樣的體系要去適應(yīng)，也不是很容易的，這需要很用功，也會(huì)有很多組織不順滑、不順暢，磕磕碰碰，中間難免有一些反復(fù)。

    隨著騰訊的規(guī)模達(dá)到2萬人，垂直的組織層級越來越多，橫向的跨部門合作也越來越多，很多情況下，在跨團(tuán)隊(duì)的溝通上會(huì)出現(xiàn)問題。此時(shí)，公司會(huì)越來越多地遭遇到一個(gè)來自內(nèi)部的敵人——“兩萬人管理魔咒”。當(dāng)企業(yè)人員超過2萬人時(shí)，管理的成本就會(huì)大大提升，執(zhí)行效率就會(huì)大大降低，從而需要“質(zhì)變”。

    其實(shí)，不必糾結(jié)這個(gè)魔咒是不是恰好在2萬人時(shí)生效，需要關(guān)注的是，幾乎所有的大企業(yè)都會(huì)遇到大企業(yè)病。比如，2011年全球研發(fā)排行榜里，諾基亞依然位居it企業(yè)前五，但是其研發(fā)效率并不高；谷歌在2年前人員突破2萬人的時(shí)候，就開始遇到人均效益降低的情況，拉里·佩奇親自出馬，大幅壓縮了公司的產(chǎn)品戰(zhàn)線、進(jìn)行了組織重組后，公司才重新步入上升軌道。

    對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，行業(yè)環(huán)境瞬息萬變，業(yè)務(wù)部門尚且無法準(zhǔn)確預(yù)知一兩年后的變化，管理和服務(wù)部門更難以靠“清晰、規(guī)范的流程”來固化管理。這時(shí)候，各個(gè)部門需要更緊密地合作，共同面向業(yè)務(wù)，擁有“系統(tǒng)性隨機(jī)應(yīng)變的能力”。

    很多可以用一個(gè)流程就做完的事情，實(shí)際上卻花了許多的流程去做，精力、時(shí)間、效率就這樣白白地消耗掉了。其實(shí)，要想更好地提高效率，可以通過簡化流程的方式，讓具體的工作變得更簡單。

    中國最大的鞋業(yè)民營企業(yè)——奧康集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)“撤掉中倉，再造一個(gè)奧康”的事例，這正是簡化流程、提高效率的典型。

    2004年，奧康開始和意大利著名制鞋企業(yè)geox進(jìn)行合作，正式邁出國際化合作的步伐。很快，geox就給奧康下了一筆30萬雙皮鞋的訂單，并且要求他們在兩個(gè)月內(nèi)交貨。而按照奧康當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量來說，這么短的時(shí)間內(nèi)不可能按時(shí)完成。

    但這是奧康和geox的第一次合作，如果不能按時(shí)交貨，那么不僅僅是賠償那么簡單，更重要的是會(huì)影響到與geox以后的合作。一向崇尚“沒有什么不可能的”這一思想的奧康總裁王振滔并沒有退縮，而是毫不猶豫地答應(yīng)了。

    多年沒有進(jìn)過車間的王振滔重新走進(jìn)車間，對生產(chǎn)線的每一個(gè)流程都進(jìn)行了仔細(xì)研究。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)他們一直奉行的“中倉協(xié)調(diào)流程”是實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)的最大障礙，原來的流程是：裁斷裁好后進(jìn)入中倉，針車從中倉領(lǐng)出來完成后再進(jìn)中倉，中倉出來再到成型……這樣一個(gè)中倉卡住，整條線就卡住。多這樣一個(gè)中倉環(huán)節(jié)，不僅造成了人員的浪費(fèi)，而且造成了生產(chǎn)效率的低下。

    于是，王振滔立即撤除了中倉環(huán)節(jié)，讓流程變得簡單起來。這樣做了以后，所有流水線的產(chǎn)量都翻了不止一倍，原來一條每天只能生產(chǎn)600多雙鞋的生產(chǎn)線，現(xiàn)在可以生產(chǎn)1400雙。用王振滔自己的話來說，就是“奧康用20天的時(shí)間，再造了一個(gè)奧康”！就這樣，30萬雙皮鞋的訂單任務(wù)按時(shí)完成了。