好的領(lǐng)導(dǎo)者，是提高公司內(nèi)部溝通效率的人

    我最近發(fā)現(xiàn)我們公司新來的高管很擔(dān)心，總覺得董事會有很多不同的聲音，但后來又發(fā)現(xiàn)議題都通過了。實(shí)際上他們不理解這么多年來萬通董事會治理過程當(dāng)中所形成的傳統(tǒng)和溝通技巧。對于一些可通過可不通過的議題，我們事先不做太頻繁的溝通，打個電話或一般性溝通就可以，在會上就表現(xiàn)為大家的話題比較分散、意見比較多。我們也想借此機(jī)會聽一下多方面的意見，尤其是獨(dú)立董事，讓他充分獨(dú)立，他在會上怎么講都可以。有些獨(dú)立董事不怎么獨(dú)立，總怕大家在意見上發(fā)生沖突，引起負(fù)面效果。我說按你咨詢公司的方式說，或按律師打官司的方式說。律師打官司就是挑毛病，咨詢公司是善于建議，得往硬里說。

    在董事會的決策過程中，對于一些涉及重大戰(zhàn)略方向的議題，我們一定會事先溝通，而且要充分、反復(fù)溝通，不達(dá)成一致意見，絕不上會。如最近的一次控股公司開會，很多高管都覺得議題這么多，哪個通過、哪個不通過呢？其實(shí)我們事先都已充分溝通過，所以很快都通過了。

    我自從當(dāng)董事長以來，這么多年一直堅持每次開董事會都根據(jù)議題的重要性全部事先溝通。泰達(dá)投資萬通后，我堅持每次都面對面地跟泰達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)溝通所有議題。正因?yàn)槿绱耍?年下來，我們的董事會開得都比較有效、順暢、和諧。凡是有爭議、有不同看法的都在會前處理。我在中央黨校教書的時候，當(dāng)時流傳一個順口溜，叫作“小會解決大問題，大會解決小問題；不開會解決最重要的問題，開會解決次重要問題；文件解決小問題，批示解決大問題”。當(dāng)時中央黨校有很多順口溜講組織運(yùn)作當(dāng)中的一些藝術(shù)。

    一個人要做領(lǐng)導(dǎo)，溝通是第一位的能力，你的眼光、智慧、經(jīng)驗(yàn)必須通過溝通才能贏得大家的理解和支持。溝通還有一個好處，在中國溝通是給面子的過程。按中國人之間的交往模式，面子有時候比內(nèi)容、比里子更重要。所以，不斷地溝通是互相尊重的表現(xiàn)，這樣大家在心理上就比較舒服，開會時就比較容易達(dá)成一致。千萬不要把非常重大的議題未經(jīng)溝通就直接拿到會上，否則這事80%會擱淺。

    ——馮侖博客

    一個公司就是一個團(tuán)隊，想要有效率就要懂得節(jié)約各種成本，而溝通成本自然是其中非常重要的一環(huán)。很多管理者也知道溝通的重要性，但卻往往做不到及時的、有效率的溝通。

    馮侖是一個十分注重溝通效率的人。在做生意的時候，跟別人合作是難免的。而在馮侖的合作伙伴當(dāng)中，有些則是根本沒接觸過房地產(chǎn)，對這個沒有概念的。對方只是覺得萬通是一家可信的公司，馮侖是一個可信的人，從而愿意跟他們合作。這樣，在開董事會的時候，就有很多麻煩。要將自己想要說的表達(dá)明白，而且，還要讓一個沒有這方面經(jīng)驗(yàn)的人聽明白。

    為了能夠在這個環(huán)節(jié)中盡量少使用時間，馮侖的選擇是不停地更換地點(diǎn)。比如北京星美影城剛剛開業(yè)的時候，馮侖就曾在那里組織過一次董事會。之所以選擇這個地方而不是選在萬通公司，就是想讓一些不懂房地產(chǎn)的董事們親身感受一下那里的建筑風(fēng)格，讓他們知道原來建筑還可以這樣做，有了這樣一個直觀的感受之后，再給他們講解具體的戰(zhàn)略就方便多了。這就是注重溝通效率的體現(xiàn)。

    還有一次，馮侖跟華誼兄弟等公司一起合作，在太湖籌建華誼兄弟影視園區(qū)。于是，馮侖便產(chǎn)生了一個想法，要在華誼兄弟公司召開一次董事會。他這么做的目的是想要帶領(lǐng)董事們順便參觀一下華誼兄弟影視公司，對電影有一個大概的了解，有了這個了解之后，對項目的實(shí)施也便有基本的概念了。

    決定了之后，馮侖便給華誼兄弟影視的老板王中軍打電話。沒想到對方聽到馮侖的提議之后非常詫異，搞不懂他為什么要到自己的公司召開董事會。后來馮侖一番解釋之后，王中軍才明白了他的用意。

    召開董事會的那天，王中軍特意帶來了自己的團(tuán)隊，給幾位董事們大概講了電影行業(yè)的特點(diǎn)和運(yùn)營規(guī)則，以及華誼兄弟影視公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。那次董事會，參加的人都覺得非常滿意。

    董事會的目的是溝通，好的董事會就是要做到最有效率的溝通。馮侖的這種做法就是極其可取的。很多管理者也經(jīng)常給自己的員工們開會，也經(jīng)常跟合作伙伴們溝通，但一般都局限在會議室里，大家通過語言描述各種情況。這樣就不夠直觀，理解起來沒那么方便，自然就影響了效率。而馮侖這種更直觀更具體的方式，自然效果好很多。

    這就是一個企業(yè)家的能力了，他們總是能夠想到辦法，用固定的時間解決最多的事情。不管是什么樣的公司，彼此溝通都是必不可少的，而能夠創(chuàng)造出最有效率的溝通方式的管理者，必然是能夠引領(lǐng)自己的公司走得更遠(yuǎn)的。

    在如何提高溝通效率上，雷軍也是下了功夫的。小米的管理方式跟一般的公司不太一樣，他們是扁平化的。很多的大公司，內(nèi)部結(jié)構(gòu)都是非常復(fù)雜的，分為最底層員工、底層領(lǐng)導(dǎo)、稍高一級的領(lǐng)導(dǎo)、再高一級的領(lǐng)導(dǎo)，中層領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)等等很多級別。但在小米，級別很簡單，只有三級。分別是七個小米創(chuàng)始人，然后是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，之后就是普通員工。

    這樣的分級方式，是很多企業(yè)家不能理解的。不過雷軍卻覺得這正是小米可以快速崛起的原因。這種分級方式簡單，但有效率。

    層級很多的公司，如果底層員工有了一個好的想法，那么先要跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)提出來，然后他的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分析評估，覺得可以再報告給自己的上司。這樣一層一層，等到了真正的決策者那里的時候，恐怕已經(jīng)是一周甚至一個月之后了。在如今變化迅速的環(huán)境中，這種效率肯定是要耽誤很多事情的。但小米不一樣，一個員工如果有了好的想法，只需要一天，最多不過幾天的時間就可以傳達(dá)到最高決策者那里。這中間省去了很多審批和評估的環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)的省略，不僅節(jié)約了公司的運(yùn)營成本，更是減少了彼此溝通的時間，極大地提高了溝通的效率。

    而且，扁平化的管理方式也不需要各種煩瑣的匯報會議。每個員工的工作量以及遇到的問題，直接匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)再匯報給高層就可以了。不像其他公司那樣，高層要召開會議聽取中層的匯報，中層要召開會議聽取基層領(lǐng)導(dǎo)的匯報，而基層領(lǐng)導(dǎo)則要召開會議聽取員工的匯報。省略了這些沒有必要的會議，自然讓公司的效率有了很大的提高。據(jù)雷軍說，小米公司成立3年多的時候，七個合伙人只開過三次集體大會。這中間節(jié)省了多少時間，可想而知，而這部分節(jié)省下來的時間，自然都用在創(chuàng)造利益上了。

    對任何一家公司來說，溝通都是大事，而解決溝通效率問題就更顯得重要了。一個管理者，想要了解團(tuán)隊的動向，很好地分配任務(wù)，與人溝通是必需的。好的管理者，就是能夠解決溝通效率問題的人。