規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，讓公司活下去

    我們從整個(gè)公司的發(fā)展?fàn)顩r來看，一定要有一個(gè)反周期的歷史，所以萬通地產(chǎn)從1999年以來，當(dāng)大家都瘋狂擴(kuò)張的時(shí)候，我們一直在講反周期。為什么呢？

    我們從海南出來后發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司有四種死法。第一，社會(huì)革命，政權(quán)改變，制度變革。比如1948年做了一個(gè)企業(yè)發(fā)展得很好，1949年就不一定好。你要是薩達(dá)姆時(shí)期最好的企業(yè)，美國人把他推翻了，你的企業(yè)也就死掉了。第二，恐怖事件和自然災(zāi)害。9·11后，很多保險(xiǎn)公司就垮了；海嘯后，很多公司也會(huì)垮。第三，技術(shù)革命。當(dāng)手機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，bp機(jī)就沒有了；汽車出現(xiàn)的時(shí)候，三輪車、馬車沒有了；當(dāng)有了塑料后，搪瓷下來了。第四，商業(yè)周期。商業(yè)周期不斷波動(dòng)會(huì)讓很多企業(yè)死掉。所以1993年后我們就在想我們怎么才能不死。社會(huì)革命，陳勝、吳廣來了，你也沒有辦法，小亂進(jìn)城，大亂下鄉(xiāng)，只有跑了。怎么辦呢？只有買保險(xiǎn)了。美國世貿(mào)中心老板，在9·11事件發(fā)生前的兩個(gè)月買了一份恐怖主義保險(xiǎn)，結(jié)果9·11事件發(fā)生后，獲得了60億賠付。但商業(yè)周期沒有辦法，為了避免商業(yè)周期造成的死亡，只有靠智慧、經(jīng)驗(yàn)來見機(jī)行事。

    1993年后，我們采取了反周期的安排，想著怎么樣做到“別人辦喪事的時(shí)候你辦喜事”，“別人辦喜事的時(shí)候，你居安思危，做好離婚準(zhǔn)備?！钡浆F(xiàn)在為止，在a股上市的135家房地產(chǎn)公司當(dāng)中，我們的現(xiàn)金狀況好，負(fù)債率非常低，每股凈現(xiàn)金流是少數(shù)正數(shù)的幾家，這正是因?yàn)槲覀儾扇×朔粗芷诘拇胧?/br>
    ——馮侖《野蠻生長》

    一個(gè)企業(yè)的成功，有很多因素，有外因也有內(nèi)因。所謂外因就是環(huán)境，如果在一個(gè)相對好的環(huán)境當(dāng)中，那么成功就會(huì)容易很多，可是如果環(huán)境不好，比如前幾年的金融危機(jī)，那么企業(yè)就會(huì)面臨很多危險(xiǎn)。內(nèi)因就是一個(gè)企業(yè)的競爭力，比如專業(yè)性，比如團(tuán)隊(duì)凝聚力等。很多時(shí)候，外因是不可控的，不會(huì)隨著我們的意志而轉(zhuǎn)移，但內(nèi)因則往往是可以控制的，一個(gè)企業(yè)的競爭力有多強(qiáng)，很多時(shí)候跟它的領(lǐng)導(dǎo)者是有關(guān)系的。

    馮侖一直認(rèn)為，作為一個(gè)管理者，一定要有開闊的眼界，不僅要經(jīng)營企業(yè)，更要對企業(yè)有一個(gè)清晰的定位，有一個(gè)明了的規(guī)劃，還要對市場有清醒的認(rèn)識(shí)?？傊痪湓?，作為一個(gè)管理者，要給公司一個(gè)活下去的理由。

    所謂的給公司一個(gè)活下去的理由，就是要看清形勢，知道哪些做法是對公司有益的，哪些是不利的。就像馮侖所說，商業(yè)是有周期的，幾年市場特別好，然后有一個(gè)低谷，之后再次上升。這樣就要對公司有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。不僅要擴(kuò)張規(guī)模，同時(shí)還要懂得掌控風(fēng)險(xiǎn)，如果市場好的時(shí)候什么也不顧，只管大肆擴(kuò)張，那么一旦市場走入低谷就會(huì)出問題。

    九十年代初期，萬通的主要業(yè)務(wù)范圍是海南。當(dāng)時(shí)海南的房地產(chǎn)剛剛起步，存在很大的泡沫，只要能買到地，成功建設(shè)完項(xiàng)目就能賺錢。在這種情況下，很多公司都大肆擴(kuò)張，見地就買。結(jié)果沒過多久，房產(chǎn)泡沫破裂，那些盲目發(fā)展的公司就馬上陷入了困境，難以為繼了。

    而這時(shí)候，萬通卻沒有受到影響，不僅活著而且還在繼續(xù)發(fā)展。他們所以能夠做到這點(diǎn)，就是因?yàn)樵趧e人都瘋狂的時(shí)候，他們很冷靜。他們也在不停買地，但是在決定買某一塊地之前會(huì)有一個(gè)分析和評估，要看看這塊地位置是否足夠好，是否有很好的發(fā)展前景，而不是像有些公司那樣，只要是地，就會(huì)買下來。萬通的這種做法，自然減少了很多的風(fēng)險(xiǎn)，在市場轉(zhuǎn)入低谷的時(shí)候，自然就能存活下來了。馮侖他們幾個(gè)人給自己的公司一個(gè)活下去的理由，即控制風(fēng)險(xiǎn)。

    這就是一個(gè)企業(yè)家的能力了，他知道自己的公司缺少什么，更是知道哪一方面對公司是最重要的，然后去克服缺點(diǎn)，建設(shè)對公司最重要的那塊業(yè)務(wù)。這樣一來，公司自然就有活下去的理由了。這是一個(gè)企業(yè)家的眼光，更是一個(gè)企業(yè)家的氣度。有了這些，自然能夠讓企業(yè)更好地發(fā)展。

    管理者是決定企業(yè)發(fā)展方向的，自然要有更高的站位，要能比別人更早發(fā)現(xiàn)商機(jī)，也要能比別人更早發(fā)現(xiàn)公司的問題。之后將那非常重要的問題解決掉，這樣，公司就有了活下去的理由了。

    一個(gè)企業(yè)家，不僅是公司的領(lǐng)頭羊，更是公司的設(shè)計(jì)師，他不僅要有管理者的權(quán)利，也要承擔(dān)更大的責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，他還負(fù)責(zé)企業(yè)的成長和發(fā)展，需要給公司一個(gè)活下去的理由。

    一個(gè)企業(yè)家做每一件事的時(shí)候，都必須是有明確的目的的。只有有這樣的習(xí)慣，才能帶領(lǐng)企業(yè)很好地向前。如果企業(yè)家做事的時(shí)候沒有很強(qiáng)的目的性，那么在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的時(shí)候，很可能會(huì)因?yàn)闆]有規(guī)劃而讓團(tuán)隊(duì)走入困境。很多時(shí)候，企業(yè)家的這種強(qiáng)目的性習(xí)慣，是決定企業(yè)未來走向的重要因素。

    企業(yè)家的強(qiáng)目的性，表現(xiàn)在引領(lǐng)企業(yè)成長方面，就是專注一點(diǎn)，給企業(yè)一個(gè)活下去的理由。比如，馮侖給萬通活下去的理由就是控制風(fēng)險(xiǎn)，在這方面，他一直控制得很好。所以當(dāng)房地產(chǎn)泡沫期的時(shí)候，其他企業(yè)都因?yàn)檫^于求大而遭遇了重創(chuàng)，但萬通卻能很好地發(fā)展。

    跟馮侖的盡最大可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不一樣，王石給萬科的理由是專業(yè)。萬科一直是做普通住宅小區(qū)的，這一個(gè)方向從來都沒有改變過。

    有一次，三九的老板趙新先想跟王石合作。他說他手里有一塊地，位置很好，想要跟萬科合作開發(fā)別墅。地皮錢由他出，不要萬科花一分錢，等到別墅區(qū)建成了，賣掉之后，利潤兩家公司平分。這是一個(gè)很有誘惑的提議，一個(gè)房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，最大的成本往往就是地皮錢，可是這個(gè)由合作伙伴承擔(dān)了，那么開發(fā)公司的利潤就會(huì)相當(dāng)可觀了。

    但是王石想都沒想，就將這個(gè)提議回絕了，他的理由很簡單，萬科沒做過別墅，以后也不想做別墅，在這方面不專業(yè)，因此推掉了。在王石眼里，萬科只做過中產(chǎn)階級的郊區(qū)別墅，這種繁華地帶的高級別墅自己沒碰過，不夠?qū)I(yè)，因此就不做。面對巨大的利潤，僅僅是因?yàn)楣緵]有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就白白推掉了，寧可介紹給別人做，也不賺這筆錢，這就是王石對萬科的專業(yè)性的堅(jiān)持，也是他給萬科的活下去的理由。

    每一個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該做到一點(diǎn)，那就是給公司一個(gè)活下去的理由，在某一個(gè)很重要的方向努力堅(jiān)持原則。將這個(gè)方向做到了極致，就成了公司獨(dú)有的競爭力了。馮侖的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不盲目擴(kuò)張，王石的專業(yè)性，都是這樣。