靠“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”確定共同目標(biāo)

    我們整風(fēng)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)生了巨大的變化。每一個(gè)人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法不一樣，對(duì)阿里巴巴的看法不一樣。如果說有50個(gè)傻瓜為你工作的時(shí)候，是一件很開心的事情。困難的是每個(gè)人都認(rèn)為自己聰明，當(dāng)時(shí)阿里巴巴在美國(guó)，有很多的知名企業(yè)管理者到我們公司做副總裁，各有己見，50個(gè)人方向不一致肯定（是）不行的。

    所以當(dāng)年覺得，這是最大的痛。那時(shí)候簡(jiǎn)直像動(dòng)物園一樣，有些人特別能說，有些人不愛講話。所以我們公司這樣，我們覺得整風(fēng)運(yùn)動(dòng)最重要的是確定阿里巴巴的共同目標(biāo)，確定我們的價(jià)值觀。

    我問在座的企業(yè)，你們企業(yè)的所有員工是不是有共同的目標(biāo)？我在今年春節(jié)的時(shí)候，90%的杭州企業(yè)沒有一個(gè)告訴我們企業(yè)有一個(gè)共同的目標(biāo)，公司的所有員工是不是跟你一樣。

    在1999年我們提出，阿里巴巴的目標(biāo)是，“要做80年的企業(yè)，要成為世界十大網(wǎng)站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴”。這是我們的目標(biāo)。全公司的所有員工，如果你不認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)請(qǐng)你離開，如果你認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)，你也離開。

    ——摘自《2002年6月馬云在寧波會(huì)員見面大會(huì)上的演講》

    在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之前，馬云就宣布全球大裁員，啟動(dòng)了后來被馬云叫作“回到中國(guó)”的戰(zhàn)略收縮。那真是非常時(shí)期，此前，阿里巴巴成立兩年，也虧損了兩年。這個(gè)公司會(huì)不會(huì)無疾而終，成為員工們心??；如何重振士氣，避免優(yōu)秀人才的流失，這些都需要馬云在以后的經(jīng)營(yíng)中做出回答。

    2001年1月，在ge工作了15年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任coo（首席運(yùn)營(yíng)官）。在關(guān)明生的協(xié)助下，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴啟動(dòng)了“毛氏運(yùn)動(dòng)”。

    這一年，阿里巴巴做了三件事：“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”“抗日軍政大學(xué)”“南泥灣開荒”。因?yàn)樗麄冎涝绞嵌欤揭吧钔诙?、廣積糧”。

    馬云在學(xué)習(xí)“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”的時(shí)候，認(rèn)識(shí)到了“用價(jià)值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個(gè)人的行為，最后形成合力”的重要性。他說，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是需要所有人齊心協(xié)力打出來的，沒有人可以在互聯(lián)網(wǎng)公司按部就班，互聯(lián)網(wǎng)公司需要跨部門配合，要靠團(tuán)隊(duì)力量。在馬云看來，團(tuán)隊(duì)的整體主觀能動(dòng)性幾乎決定了一切。

    通過“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，馬云消除了員工們“紅旗究竟還能扛多久”的困惑。阿里巴巴統(tǒng)一了整個(gè)公司的方向，統(tǒng)一整個(gè)管理層的思想，確定公司的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式。馬云指出，阿里巴巴的目標(biāo)是三大點(diǎn)：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴。要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得圍繞這三大目標(biāo)進(jìn)行，員工的心一下子靜了下來。

    在馬云的倡導(dǎo)下，阿里巴巴還投資上百萬元成立“軍政大學(xué)”，從員工隊(duì)伍中找到那些符合要求的干部，請(qǐng)專家培訓(xùn)這些管理人才。通過最先進(jìn)的價(jià)值觀和使命感的支持，不斷培養(yǎng)出能打硬仗的“正規(guī)軍”。

    企業(yè)的價(jià)值觀是不能談判的，必須圍繞這個(gè)目標(biāo)來進(jìn)行。阿里巴巴的人力資源總監(jiān)鄧康明說，這樣一種價(jià)值觀教育使得阿里巴巴職業(yè)經(jīng)理人能做到為了公司利益不計(jì)較個(gè)人得失。在阿里巴巴只要兩個(gè)月就能完成的機(jī)構(gòu)大調(diào)整，在跨國(guó)公司可能要經(jīng)歷3～6個(gè)月的痛苦過程，這正是阿里巴巴簡(jiǎn)單透明的企業(yè)文化起了決定性的作用。

    現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)管理者都有這樣一個(gè)誤區(qū)：只要有資金、有設(shè)備，企業(yè)就一定能夠發(fā)展，就一定能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。這樣的管理者只是單方面地強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中物的因素，而忽視了人的作用，看不到人的主觀能動(dòng)性在企業(yè)發(fā)展過程中起到的積極作用。

    相對(duì)這種“剛性管理”的是“柔性管理”。剛性管理以權(quán)力和規(guī)章制度為中心，而柔性管理則以人為中心，對(duì)員工進(jìn)行人性化管理。

    “柔性管理”的管理方法表現(xiàn)為內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。顯然，在知識(shí)型企業(yè)管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動(dòng)精神和自我約束。

    現(xiàn)代企業(yè)管理者，若想籠絡(luò)員工的心，激發(fā)員工以最大的潛能來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，采用柔性管理是最好的選擇，在和諧、充滿溫情的環(huán)境中，讓企業(yè)與員工共生共存。

    成立于1996年的賽意法公司是深圳賽格高技術(shù)股份有限公司和意法半導(dǎo)體有限公司的合資企業(yè)，外方意法半導(dǎo)體是歐洲最大的半導(dǎo)體制造商，是合資公司的控股方。

    賽意法的企業(yè)文化的核心只有三個(gè)詞：people！people！people！公司以人為核心的柔性化管理能落到實(shí)處并取得不錯(cuò)的結(jié)果，與高層管理人員的踐行和企業(yè)制度的保障執(zhí)行息息相關(guān)。這種做法受到了普通員工的好評(píng)，他們將此作為一種很高的榮譽(yù)。

    其實(shí)，在當(dāng)今社會(huì)，人才對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用已經(jīng)越來越明顯，管理者只有充分肯定人的價(jià)值，采用柔性管理，才能夠調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。

    有一次，松下幸之助在一家餐廳招待客人，吃完后，大家發(fā)現(xiàn)松下的牛排只吃了一半，他讓助理請(qǐng)烹調(diào)牛排的主廚過來，助理心想一會(huì)兒的場(chǎng)面可能會(huì)很尷尬。“是不是牛排有什么問題？”主廚緊張地詢問這位大有來頭的客人。

    “烹調(diào)牛排，對(duì)你已不成問題，”松下說，“但是我只能吃一半，牛排真的很好吃，但我已80歲了，胃口大不如前。我想當(dāng)面和你談，是怕你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時(shí)，心里會(huì)難過。”

    這就是松下的柔性管理，不僅僅對(duì)員工，對(duì)任何人都懷抱仁愛與尊重之心。其實(shí)，管理員工是一門大學(xué)問，而柔性管理員工，又體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的一種大境界。很多時(shí)候，不懂柔性管理，就攏不住員工之心。

    “柔性管理”就是既要讓員工感受到充分的尊重，又要促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在實(shí)施管理的過程中，企業(yè)管理者要強(qiáng)調(diào)員工的重要性，并盡可能弱化自己，把每一位員工都放在十分重要的位置上。

    但這并不是說管理者需要討好員工，重視員工首先應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在彼此尊重上，只有彼此尊重才有進(jìn)一步的團(tuán)結(jié)合作。管理者的秘訣是尊重人，但是，即使是在柔性的管理方式下，也要有剛性的制度。管理者在實(shí)施管理過程中，可以采用靈活的方法，但一定要堅(jiān)持原則，令行禁止，在制度面前人人平等，這是管理中必須遵守的規(guī)則。