激勵(lì)員工的機(jī)制是最有效的

    去年此時(shí)，盡管正處于金融風(fēng)暴的寒冬，但我們逆勢加薪，以肯定所有阿里人的艱苦付出和取得的卓越成績。今年的年度績效考核，經(jīng)過集團(tuán)管理層的討論，我們做出以下決定：

    1. 關(guān)于2009年年終獎(jiǎng)

    今年關(guān)鍵詞：獎(jiǎng)罰分明、打破大鍋飯、打破平均主義

    獎(jiǎng)金是對(duì)昨天工作的肯定和對(duì)未來工作的期望。

    今年的獎(jiǎng)金方案已出臺(tái)，我相信大家會(huì)覺得今年的獎(jiǎng)金發(fā)放和往年有很大的區(qū)別。今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行271制度（“271制度”即對(duì)團(tuán)隊(duì)中20%超出預(yù)期完成工作的員工提高獎(jiǎng)勵(lì)和加薪比例，對(duì)70%僅達(dá)預(yù)期工作效果的員工給予一般加薪或正常獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于10%低于預(yù)期工作效果的員工不予加薪和獎(jiǎng)勵(lì)，甚至還有處罰），旗幟鮮明地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

    與以往相比，將特別突出“獎(jiǎng)罰分明”“愿賭服輸”，打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級(jí)在內(nèi)都將對(duì)top20進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提升，同時(shí)對(duì)bottom10加強(qiáng)問責(zé)。這是對(duì)勤奮付出的同事的最大公平，同時(shí)也是激勵(lì)所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

    獎(jiǎng)金不是福利。獎(jiǎng)金是通過努力掙來的，它不可能人人都有，也不可能每個(gè)人都一樣。它不是工資的一部分，而是因?yàn)槟愕臉I(yè)績超越了公司對(duì)你的期望值（請(qǐng)?zhí)貏e注意這一點(diǎn)）。

    2. 關(guān)于2010年的加薪和調(diào)薪

    我們認(rèn)為沒有所謂最好的薪酬。阿里巴巴永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)楦偁帉?duì)手和行業(yè)的做法而加薪，這只會(huì)引發(fā)惡性競爭和不健康的行業(yè)格局。

    阿里巴巴的薪資水平總體是合理的、有競爭力的，除了合理的基礎(chǔ)收入，我們希望所有阿里人能夠公平分享公司成長帶來的財(cái)富，我們?nèi)匀粚?shí)行獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)政策，同時(shí)各子公司也已在開始制訂各自的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

    加調(diào)薪的原則：我們的加薪政策會(huì)繼續(xù)向普通員工傾斜，公司高管把加薪機(jī)會(huì)留給普通員工。公司副總裁及p11以上級(jí)人員全部不參與加調(diào)薪，m4、m5、p9、p10只是對(duì)于特殊情況調(diào)薪，如晉升、歷史遺留問題，等等。

    dream target（夢(mèng)想目標(biāo)）是我們共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。dream target必須通過創(chuàng)新的方法才能實(shí)現(xiàn)，而不是簡單地沿用現(xiàn)有的手段，拼命去擠牙膏。電子商務(wù)正迎來井噴的發(fā)展，我們必須超高速地成長，才能繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先。

    我們要為我們的mission（使命）、vision（愿景）和dream（夢(mèng)想）去奮斗，而不是為完成kpi任務(wù)，更不應(yīng)該是為了獎(jiǎng)金而努力。

    ——摘自《不能為了獎(jiǎng)金“奮斗”》

    2010年1月19日，馬云在飛機(jī)上撰寫內(nèi)部郵件，回顧了阿里巴巴在過去一年的成績，同時(shí)宣布，2010年，將對(duì)公司除高層以外的所有員工繼續(xù)加薪。

    對(duì)阿里集團(tuán)來說，過去的2009年是精彩、復(fù)雜、遺憾和興奮交錯(cuò)的一年。馬云說：“我們幸運(yùn)地在2008年提前對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢做了危機(jī)判斷，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰(zhàn)和擁抱變化，集團(tuán)取得了很大的成績?！?/br>
    盡管存在著很多問題，而且面臨越來越多的挑戰(zhàn)，但馬云對(duì)整體結(jié)果表示滿意。在郵件中，馬云充分肯定了集團(tuán)在2009年所取得的成績，并給出75分。這是馬云十年來首次宣布對(duì)阿里巴巴的打分結(jié)果，也是10年來所給出的最高分。

    在加薪方面，馬云強(qiáng)調(diào)了這樣的觀念：阿里巴巴不會(huì)為競爭對(duì)手和行業(yè)做法而加薪，但所有阿里人將平等分享公司成長帶來的財(cái)富。獎(jiǎng)金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿里巴巴行不通。

    在加薪的同時(shí)，馬云也并未忘記對(duì)員工價(jià)值觀的強(qiáng)化。馬云稱，奮斗不是為了獎(jiǎng)金或加薪，而是為了使命、愿景和夢(mèng)想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿里人在和馬云一起為夢(mèng)想奮斗，而關(guān)于理想，是值得埋單的。

    2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股說明書顯示：阿里巴巴總股本為50.5億股，公開發(fā)售8.589億股。其中阿里巴巴4900名員工持有b2b子公司4.435億股。按絕對(duì)值計(jì)，近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。這創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)國內(nèi)it類上市公司最大規(guī)模的員工“造富”紀(jì)錄。

    此前，百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬云本人只持有阿里巴巴b2b子公司1.89億股，以招股價(jià)上限粗略計(jì)算，上市后馬云身價(jià)為22.7億港元。其他7位董事中有3位身家過億。

    作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。此舉可以說是馬云激勵(lì)手法的集中體現(xiàn)。對(duì)此，馬云毫不諱言：“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁?！?/br>
    可以說，馬云的這種激勵(lì)員工的機(jī)制是最有效的，人要生存，要發(fā)展，精神是支撐，物質(zhì)是保障，所以兼顧員工精神和物質(zhì)的雙重激勵(lì)，才是最有效的激勵(lì)方式，它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價(jià)值感。

    美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%~30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%~80%的潛能也發(fā)揮出來。在馬云看來也同樣如此，他認(rèn)為科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，才能激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。

    人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，良性的激勵(lì)機(jī)制，要能夠充分調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的工作激情，為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，并構(gòu)造一個(gè)科學(xué)的人才晉升渠道，使公司制度蘊(yùn)含激勵(lì)的巨大力量。

    優(yōu)秀的企業(yè)管理者，總是善于通過有效的激勵(lì)機(jī)制來“釋放”員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安于現(xiàn)狀的心理，從而實(shí)現(xiàn)人人積極進(jìn)取。

    《喬家大院》所敘述故事的歷史背景是在清朝末期，那時(shí)沒有成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度，所有的商業(yè)都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女思想，喬致庸開的錢莊也不例外。

    但是，喬致庸的過人之處就在于他很快發(fā)現(xiàn)家族管理的弊端：論資排輩，“伙計(jì)”居于最底層，很多優(yōu)秀的伙計(jì)不為老板所重視。他意識(shí)到，很多能干的伙計(jì)對(duì)錢莊業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要，而他們低微的身份對(duì)調(diào)動(dòng)這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠“激活”這些能干的伙計(jì)，錢莊的業(yè)務(wù)將實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性的突破。

    于是，喬致庸果敢起用新人，從內(nèi)部挖掘出28歲的馬荀。馬荀干過10年學(xué)徒、4年跑街，他個(gè)人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊里跑得最快的千里馬。后來錢莊的發(fā)展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優(yōu)秀的千里馬成功地進(jìn)入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。

    馬荀使喬致庸嘗到了甜頭，他以“伙計(jì)身股”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)原有體制的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新為錢莊生意帶來了顯著變化：伙計(jì)與掌柜甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強(qiáng)；錢莊效益和員工效益有機(jī)地結(jié)合在一起。這個(gè)激勵(lì)機(jī)制的引進(jìn)，極大增強(qiáng)了伙計(jì)們干活的積極性，錢莊生意更加興隆。

    由此我們看到，如果一個(gè)公司缺乏內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，就不會(huì)擁有富有活力的企業(yè)文化，員工就會(huì)喪失工作的熱情和欲望。只有科學(xué)有效的激勵(lì)方式激起員工的進(jìn)取心，企業(yè)才會(huì)有活力。