占有國(guó)外市場(chǎng)，需要“本地化”的貼身服務(wù)

    在海外拓展過程中，華為要實(shí)施本地化戰(zhàn)略，始終把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任放在重要位置，以期通過華為的努力推動(dòng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

    在與華為的合作當(dāng)中，非洲政府意識(shí)到通信行業(yè)會(huì)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。越來越多的非洲國(guó)家開始建設(shè)電子政務(wù)，提高了政府運(yùn)作效率；有不少非洲國(guó)家采用cdma技術(shù)來實(shí)施普遍服務(wù)，加強(qiáng)農(nóng)村和外界間的信息溝通，提高生活水平。華為獲得了認(rèn)可。華為在非洲收獲了從幼稚走向成熟的經(jīng)驗(yàn)，和非洲市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，目前已經(jīng)成為非洲電信領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊之一。

    對(duì)非洲的通信市場(chǎng)，華為一直抱著這樣的愿景和理念：作為非洲通信市場(chǎng)可靠的合作伙伴，為非洲提供最先進(jìn)的通信技術(shù)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐耐ㄐ湃瞬?，通過通信豐富人們的生活。

    目前，我們?cè)诜侵薜膯T工超過2500名，其中本地員工占60%，為當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，華為在海外的本地員工比例還有望繼續(xù)擴(kuò)大。與此同時(shí)，我們還在非洲投資建立了4個(gè)培訓(xùn)中心，包括尼日利亞、突尼斯、埃及和肯尼亞，培訓(xùn)當(dāng)?shù)仉娦艑＜?。第五個(gè)培訓(xùn)中心設(shè)在安哥拉，正在建設(shè)當(dāng)中。

    這些成果還不足以讓我們滿意，日本的企業(yè)相比亞洲其他國(guó)家已經(jīng)比較國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說他們不國(guó)際化。想想華為比松下、nec的國(guó)際化還差多少，有什么可值得盲目自豪的？亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來就難，我國(guó)在封閉幾十年后，短短的二十年的發(fā)展，還不足以支撐國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工讀不懂中文的文檔，大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒過關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。

    ——摘自《北國(guó)之春》

    2007年華為共收入125.6億美元，位列全球第五大電信設(shè)備經(jīng)銷商。早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌?chǎng)地位時(shí)，任正非就預(yù)感到未來中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈和參與國(guó)際市場(chǎng)的意義。

    華為首先瞄準(zhǔn)的是香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，與國(guó)際同類產(chǎn)品相比，除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。在這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

    隨后，華為開始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司（貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

    2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等市場(chǎng)也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10g sdh光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功地進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。2004年與西門子成立合資企業(yè)，又成功打入荷蘭、泰國(guó)、澳大利亞等國(guó)家的市場(chǎng)。

    “走出去”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涵蓋中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的全部?jī)?nèi)容，這就好比“出門”與“做客”，情況是不同的?！白叱鋈ァ敝皇堑谝徊剑嬲白哌M(jìn)”別人家成為主人接受的“客人”，甚至成為別人家的“主人”，則又是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

    2011年中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的榜單中，聯(lián)想集團(tuán)以81.04分，以僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳志的話說，對(duì)ibm pc的并購(gòu)整合歷經(jīng)波折，到今天終于可以用成功來定義。

    在2011年9月舉行的聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，柳傳志語氣堅(jiān)定地說：“很慎重地、認(rèn)真地說，聯(lián)想并購(gòu)ibm pc項(xiàng)目是成功的。成功的主要標(biāo)志，根據(jù)我們?cè)瓉眍A(yù)定的目標(biāo)，一是要做到業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展，另外當(dāng)時(shí)實(shí)際上還有一個(gè)內(nèi)在的目標(biāo)，就是希望由中國(guó)人來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)。這個(gè)也實(shí)現(xiàn)了?！?/br>
    聯(lián)想對(duì)ibm pc的收購(gòu)可謂歷經(jīng)險(xiǎn)阻，闖過了重重險(xiǎn)灘。交易完成后，各種預(yù)料中以及預(yù)料之外的困難接踵而至。現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、新興市場(chǎng)總裁的陳紹鵬回憶并購(gòu)之初，大家沒有想到遇到的第一個(gè)難題是“部分并購(gòu)”的困難。“如果復(fù)盤，我覺得部分并購(gòu)的難度甚至可能大于整體并購(gòu)?！辈糠植①?gòu)之后，各個(gè)環(huán)節(jié)要與原來的ibm架構(gòu)體系相連，又要與新的架構(gòu)組織整合，而兩個(gè)架構(gòu)體系的行為方式完全不同，隨時(shí)都在出現(xiàn)“排異反應(yīng)”。合并之后很長(zhǎng)一段時(shí)間，供貨慢成了客戶抱怨的重點(diǎn)。“很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)很多工作人員必須在兩套系統(tǒng)內(nèi)同時(shí)工作，這種工作方式讓大家精疲力竭?！标惤B鵬說。如是再三，聯(lián)想最終在2008到2009財(cái)年，以2.67億美元巨虧迎來合并之后的最大挫折。

    但經(jīng)過聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部對(duì)這些問題的不斷調(diào)整，將全球市場(chǎng)分為“成熟市場(chǎng)”和“新興市場(chǎng)”，終究戰(zhàn)勝了這些困難，實(shí)現(xiàn)了“由中國(guó)人來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)”。

    真正成熟、務(wù)實(shí)的國(guó)際化，應(yīng)該是在“知己”的同時(shí)，也學(xué)會(huì)“知彼”。只有看到了自己的優(yōu)勢(shì)對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，我們才知道該如何在尊重、適應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃季S與價(jià)值觀的前提下，沖破重重阻礙，從而真正占領(lǐng)廣闊的海外市場(chǎng)。

    在高群耀帶領(lǐng)下的歐特克（中國(guó)）與葉鶯帶領(lǐng)下的柯達(dá)（中國(guó)），為我們做了很好的示范。他們行業(yè)不同，困難不同，但都力圖給予東道國(guó)足夠的尊重，加上他們自身良好的適應(yīng)，為自己的跨國(guó)擴(kuò)張爭(zhēng)取了更大的競(jìng)爭(zhēng)力和更大的利益。

    中國(guó)企業(yè)“走出去”固然重要，但要真正實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，還需要更多推己及人的胸懷與智慧。