競爭中要堅(jiān)持“深淘灘，低作堰”

    深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻的管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。

    為什么？

    李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)涵的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

    華為公司若想長存，就要學(xué)習(xí)這些準(zhǔn)則。

    “深淘灘”，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡兒餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

    “低作堰”，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。

    ——摘自《華為的冬天》

    面對(duì)金融危機(jī)帶來的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內(nèi)部講話中，提出了一個(gè)很有意思的理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；“低作堰”就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值。“深淘灘，低作堰”是對(duì)華為商業(yè)模式的一種概括。高科技企業(yè)“高投入，高回報(bào)”的傳統(tǒng)商業(yè)模式早已深入人心。當(dāng)科技企業(yè)持續(xù)在研發(fā)上“高投入”，形成了一定形式的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)無不正大光明地把“高回報(bào)”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計(jì)地制造壁壘，壓制創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用。任正非不認(rèn)同這樣的哲學(xué)。去年中國電信cdma網(wǎng)絡(luò)工程招標(biāo)，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標(biāo)，而華為卻只報(bào)了不到7億元的超低價(jià)。一時(shí)間華為“裸奔”“不正當(dāng)競爭”等評(píng)論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。他認(rèn)為這既是華為成本優(yōu)勢(shì)地頭力的集中體現(xiàn)，又是華為一貫經(jīng)營戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。華為歷來秉持的是“低作堰”，與運(yùn)營商形成共生的關(guān)系，用低價(jià)減輕運(yùn)營商的成本壓力，讓利給運(yùn)營商，贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理回報(bào)。

    “深淘灘，低作堰”也是對(duì)華為內(nèi)部運(yùn)營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當(dāng)公司一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場都具備了很強(qiáng)的突破能力，都能做到精進(jìn)、極致時(shí)，公司的競爭力就會(huì)特別強(qiáng)大。而要形成這樣的局面，最為重要的是讓所有層級(jí)的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務(wù)生或仆人。這樣才會(huì)形成上下合一的氛圍。任正非作為創(chuàng)始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對(duì)一線的敬重。他習(xí)慣于把意識(shí)化為具體行動(dòng)，不斷縮小自己的持股比例，擴(kuò)大華為股東群體，不斷把公司利潤轉(zhuǎn)移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國企業(yè)界的一道獨(dú)特風(fēng)景。

    “深淘灘，低作堰”，還是對(duì)華為學(xué)習(xí)型組織的一種概括。任正非是一個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，能夠隨時(shí)清空那些既定的經(jīng)驗(yàn)和做法。任正非清醒地認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在到了一個(gè)要否定以前助推華為成功的經(jīng)驗(yàn)、做法、體制、流程等既定的東西的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為只有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把公司外部新的東西不斷引進(jìn)來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅(jiān)定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創(chuàng)造，就是這種不斷精進(jìn)精神的體現(xiàn)。

    任正非其實(shí)是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關(guān)系，希望將以前的惡性競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹愿偁?，打造價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，降低成本。華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不計(jì)代價(jià)的方式運(yùn)作，肯定面臨利潤率下降的風(fēng)險(xiǎn)。他發(fā)表這個(gè)講話，就是想在企業(yè)內(nèi)部的效率上進(jìn)一步挖潛，提高利潤率。

    資源整合的目的是通過組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)等來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用，從而提高客戶服務(wù)水平，企業(yè)獲得贏利。深入挖掘企業(yè)的利潤率，不斷進(jìn)行資源整合是一條重要的途徑。企業(yè)資源整合一般體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

    1. 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

    企業(yè)為了提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，也為了用較低的成本快速占有市場，同時(shí)滿足客戶日益?zhèn)€性化的需求，需要不斷優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，將關(guān)注點(diǎn)集中在產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，還以多種方式加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)的專業(yè)性企業(yè)進(jìn)行高度協(xié)同和緊密合作，從而獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)和核心競爭力，擊敗原有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的寡頭企業(yè)。

    2. 深化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的協(xié)同關(guān)系

    企業(yè)通過合作、投資、協(xié)同等戰(zhàn)略手段，在開發(fā)、生產(chǎn)和營銷等環(huán)節(jié)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)進(jìn)行密切協(xié)作，加強(qiáng)與這些企業(yè)的合作關(guān)系，使企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)一步融入客戶企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)行中，從而提高企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而幫助其增加產(chǎn)品的有效差異性，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭能力，整體化優(yōu)勢(shì)快速占領(lǐng)市場。如，洛克菲勒從石油產(chǎn)業(yè)的下游向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。

    3. 把握產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

    初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過程中，必須明確自己的核心競爭力，緊緊抓住和發(fā)展產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高利潤區(qū)，并將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，構(gòu)建集中的競爭優(yōu)勢(shì)，借助關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢(shì)，獲得對(duì)其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動(dòng)性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)。如西洋集團(tuán)，就是通過控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，挖掘每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，并將其做到各自環(huán)節(jié)的專業(yè)化最強(qiáng)，給競爭對(duì)手設(shè)置了難以跨越的進(jìn)入壁壘，同時(shí)也將整個(gè)終端產(chǎn)品的成本降到最低點(diǎn)，從而形成壓倒性的競爭優(yōu)勢(shì)，演繹了一條產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)贏利模式的成功之路。

    4. 強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)

    管理學(xué)中有個(gè)木桶原理：一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不是取決于最長的木板，而是取決于最短的那塊板。因此，企業(yè)在關(guān)注核心領(lǐng)域的同時(shí)，也要強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。

    企業(yè)可通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系或者由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合等方式，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率的提高，使公司的競爭優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)業(yè)鏈整體效能釋放的基礎(chǔ)上，并同時(shí)獲得相對(duì)于其他鏈條上的競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。如青島啤酒對(duì)全國48家低效益啤酒廠的收購整合、蒙牛對(duì)上游奶站的收購等，都屬于強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)的范疇。

    5. 構(gòu)建管理型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

    企業(yè)在資源整合的時(shí)候，為了使自己始終保持競爭優(yōu)勢(shì)，不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，還需要通過對(duì)以上幾種產(chǎn)業(yè)鏈競爭模式的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，去應(yīng)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上價(jià)值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。同時(shí)還要主動(dòng)承擔(dān)起管理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的責(zé)任，密切關(guān)注所在行業(yè)的發(fā)展和演進(jìn)，這樣才能使產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)合理、協(xié)同效率高，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)應(yīng)對(duì)其他相關(guān)行業(yè)的競爭沖擊或發(fā)展要求，以保持整個(gè)行業(yè)的競爭力，謀求產(chǎn)業(yè)鏈的利益最大化。