集體辭職，只為完善人才培養(yǎng)機制

    市場部集體大辭職的壯舉，開創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動制度化，使職務(wù)重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。

    華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。hay公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工的，我說我永遠都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調(diào)了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。

    ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    1995年，隨著自主開發(fā)的cc08交換機占據(jù)國內(nèi)市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。而創(chuàng)業(yè)時期的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。

    任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。

    此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現(xiàn)有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。

    不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。據(jù)說，免費提供的產(chǎn)品價值=員工所持華為內(nèi)部股x1.7。2000年年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣公司成立第一年銷售額就以數(shù)億元計，而現(xiàn)在，北京港灣公司已成為華為的競爭對手。

    公司發(fā)展到一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機制來解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經(jīng)成為各大企業(yè)學(xué)習的對象。

    人才培養(yǎng)機制的建立已經(jīng)有了系統(tǒng)的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題：

    1. 需要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計

    任職資格體系的建立是一個復(fù)雜的工作，有必要進行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果是事倍功半。

    經(jīng)常有公司存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時，又建立了自己部門的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發(fā)中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成人員在相互流動時，級別對應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結(jié)果是重復(fù)評定、互相沖突。

    2. 任職資格標準不是一成不變的

    雖然保持任職資格的相對穩(wěn)定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對人才的需求變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩(wěn)定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。

    3. 職位分類分層一定要有相應(yīng)的指導(dǎo)原則

    職位的分層首先要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

    職位劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領(lǐng)域原則。

    任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，需要隨著時間的推移不斷完善。企業(yè)發(fā)展的不同時期對人才培養(yǎng)有著不同的側(cè)重點，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合實際情況，具體分析。