讓一線營銷人員去做決策

    北非地區(qū)部努力做好客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時的回款。

    鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會存在鐵三角。三角只是形象的說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的，這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒。公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會，并將機(jī)會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上，我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是讓擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。

    誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好相反。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營的風(fēng)險，而設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

    我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去，組織效率就會有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)利直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)ibm的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。

    ——摘自《讓聽得見炮火的人來決策》

    真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，是任正非這篇文章的核心。在這次講話中，任正非用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到1/3的時間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

    任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力”！任正非說。對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘籍，并被華為發(fā)揚(yáng)到極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是這樣一步步羅織起來的。

    一架飛機(jī)正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴空中小姐?？罩行〗闶诌厸]有工具，無法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來，等到達(dá)目的地時再向聯(lián)絡(luò)辦公室的人報告。可是聯(lián)絡(luò)辦公室里除了一部電話和一套對講系統(tǒng)以外，也沒有工具。這時，空中小姐已經(jīng)把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經(jīng)算是完成了。當(dāng)天下午，報告被送至“相關(guān)”部門。半小時之后，該部門又將報告放在技術(shù)部一名辦事員的桌上。這名技術(shù)員不確定自己能否修復(fù)，但他并不擔(dān)心，因?yàn)轱w機(jī)此刻正翱翔在杜百克市（艾奧瓦州東部的一個城市，位于洛杉磯至紐約的航線中途）上方約31000米的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄本上潦草地記上一筆：在可能的情況下進(jìn)行修復(fù)?？梢钥隙ǖ氖?，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之后。

    企業(yè)越大，組織機(jī)構(gòu)就越復(fù)雜，問題向上反映需要經(jīng)過層層系統(tǒng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做出決策后，往往已經(jīng)耽誤了解決問題的最佳時間。一線的員工往往更加了解問題所在，因?yàn)樗麄兪钦嬲趫?zhí)行的人。企業(yè)想要確保執(zhí)行效率，想要第一時間解決問題，不妨多給予一線的人員做決策的權(quán)力，讓真正接觸炮火的人來解決問題。