危機(jī)潛伏在勝利的歡呼聲中

    公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至破產(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中沉沒(méi)的，而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許這一天就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

    十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，有的只是危機(jī)感。企業(yè)才存活了十年，我們大家要一起來(lái)想怎樣才能活下去，也許才能生存得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

    我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。當(dāng)時(shí)他們的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)兒白菜、南瓜過(guò)日子，就能行？或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不算危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)；或者銷(xiāo)售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)，這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過(guò)沒(méi)有。

    目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了，是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能是真沒(méi)有辦法了。那我們只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省點(diǎn)兒電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施，我們就不可能持續(xù)生存下去。

    ——摘自《華為的冬天》

    任正非告訴大家，在松下電器，不論是在辦公室，還是會(huì)議室，或是在通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫(huà)，畫(huà)上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著：“能挽救這條船的，唯有你?！逼湮C(jī)意識(shí)可見(jiàn)一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了？

    一直以來(lái)，危機(jī)意識(shí)已深入到了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進(jìn)、銷(xiāo)售額直線上升的時(shí)候，任正非考慮更多的還是危機(jī)、危機(jī)……

    上述講話的背景是華為的銷(xiāo)售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷(xiāo)售額超過(guò)26.5億美元，其中海外銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元），員工人數(shù)達(dá)到16000人，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中位居第10，且利潤(rùn)高居榜首。

    然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機(jī)。在華為形勢(shì)一片大好的時(shí)候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產(chǎn)品還存在瑕疵，售后服務(wù)尚有很多地方不盡如人意；華為已經(jīng)開(kāi)始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習(xí)氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……

    無(wú)論是華為內(nèi)部自省還是與國(guó)外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為的危機(jī)，他希望華為人永遠(yuǎn)都不要大意，永遠(yuǎn)保持旺盛的戰(zhàn)斗力。

    美國(guó)百事可樂(lè)公司是國(guó)際著名的大企業(yè)，在公司事業(yè)如日中天的時(shí)候，總經(jīng)理韋瑟魯普卻開(kāi)始擔(dān)心汽水市場(chǎng)會(huì)走下坡路，同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)變得更加激烈。如何來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，使百事公司的員工們相信，如果他們不拆散這部金錢(qián)機(jī)器，并重新把它建立起來(lái)，百事公司就有可能走向衰亡呢？韋瑟魯普制造了一場(chǎng)危機(jī)。

    韋瑟魯普和銷(xiāo)售部經(jīng)理重新設(shè)計(jì)了工作方法，重新規(guī)定了工作任務(wù)，要求年收入增長(zhǎng)率必須達(dá)到15%，否則企業(yè)就會(huì)失敗，百事可樂(lè)公司也將不復(fù)存在。這一要求可能有些危言聳聽(tīng)，但也在一定程度上反映了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度及由此可能產(chǎn)生的后果。最終，韋瑟魯普完成了其在公司這最艱巨的一次行動(dòng)，即被他稱(chēng)為“末日管理”的戰(zhàn)略。

    百事可樂(lè)公司的“末日管理”法，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性，使公司的現(xiàn)有設(shè)備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產(chǎn)的循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢起來(lái)；一些日常管理的節(jié)奏也快速起來(lái)，公司的經(jīng)濟(jì)效益不斷獲得提高，事業(yè)也蒸蒸日上了。

    末日管理就是企業(yè)從決策層到生產(chǎn)第一線都在強(qiáng)烈的危機(jī)感下運(yùn)行。簡(jiǎn)而言之，就是讓人有末日來(lái)臨之感。這著眼于未來(lái)的憂患意識(shí)，在當(dāng)今市場(chǎng)條件下尤為可貴。我們從眾多的企業(yè)盛極而衰的現(xiàn)象中可以看出，企業(yè)最好的時(shí)候，可能就是走下坡路的開(kāi)始；產(chǎn)品最暢銷(xiāo)的時(shí)候，往往也是滯銷(xiāo)的開(kāi)端。許多企業(yè)在順境中，神氣十足，盲目樂(lè)觀，被眼前的勝利沖昏了頭腦。所以不去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，不去開(kāi)拓市場(chǎng)，依賴(lài)自己的那點(diǎn)兒優(yōu)勢(shì)坐吃山空。久而久之，優(yōu)勢(shì)沒(méi)了，市場(chǎng)也隨之消失，企業(yè)的末日真的來(lái)臨，慘遭失敗，跌進(jìn)低谷。

    明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同，如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。管理者有責(zé)任以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，把危機(jī)扼殺在搖籃里。