市場變化了，客戶需求也會變化

    打仗的隊形是可以變換的。原來我們往核心收得太厲害了，這樣我們的技術(shù)進步快了，而市場就弱了一點?，F(xiàn)在市場變化了，客戶需求也變化了，我們可以扁平一點。在攻克新技術(shù)時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術(shù)獲得多一些的市場。當新技術(shù)的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

    比如，一講到寬帶，大家就說一定要可運營可管理，一定要打倒cisco，我們是否也可以舉起右手支持cisco，賺擁護cisco的客戶的錢。舉起左手也可以做可運營可管理，賺反對cisco的客戶的錢。在工作中不能強調(diào)一邊就忽略另一邊，不能走極端。眼前我們的問題是利潤不夠，所以隊形要根據(jù)市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，我們的宗旨就是活下去。研發(fā)對結(jié)構(gòu)繼續(xù)進行改革是允許的，不能把所有的東西都搞成僵化不變的。我們整個體系還沒有完全按ipd運作，會存在流程不暢的問題。流程打通是迫在眉睫的，怎樣打通全流程，希望每個pl-ipmt（產(chǎn)品線）提一個小組名單，組成跨部門的小組，先把市場、用服、研發(fā)打通，然后再把生產(chǎn)、采購捆進來，共同整改流程打通問題，簡化程序。成立這個跨部門小組，這個小組就代表公司，具有決定權(quán)，統(tǒng)管所有的流程。當然，這個小組主要是理順產(chǎn)品線全流程，并不是多了一層機構(gòu)。

    壓強原則和組織結(jié)構(gòu)的方向是一致的。當我們的形勢變化了，我們一定要及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，如果抱著一定要做世界上最先進的產(chǎn)品的理想，那么我們就面臨著很大的危險。我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以市場為導向，而不能以技術(shù)為導向，在評價體系中同樣一定要以市場為導向。

    ——摘自《任正非：在研委會會議上的講話》

    在中國電信3g上網(wǎng)卡集采中，華為多款3g上網(wǎng)卡中標，累計中標份額超過50%。華為終端營銷工程部部長陳崇軍表示，“華為數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品有著難以復制的獨特優(yōu)勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3g產(chǎn)品得到運營商的充分認可”。

    中國聯(lián)通首輪wcdma上網(wǎng)卡招標中，華為公司有兩款產(chǎn)品中標，在聯(lián)通首輪3g上網(wǎng)卡招標中，同時中標份額為44%，排名第一。

    雖然以低價策略和“為客戶提供更為優(yōu)惠的商務(wù)條件”使華為從電信行業(yè)一支毫不起眼的弱旅迅速在全球擴張，但它帶來的副作用也是顯而易見的。有觀點認為，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營業(yè)利潤率已經(jīng)從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時，華為過去相對低的資產(chǎn)負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經(jīng)達到67%的高位。

    在利潤率下降的關(guān)鍵時刻，任正非及時改變了策略?！巴跣《u豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢？我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為兇猛”絕不是低價那么簡單，而是運用智慧在成本與贏利之間巧妙地找到平衡。在已經(jīng)通過低利潤率完成全球市場擴張后，華為又調(diào)整了競爭方式和手段，重新衡量了成本和利益之間的關(guān)系。

    組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是適應(yīng)變化、應(yīng)對變化，獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的，是脆弱的。組織結(jié)構(gòu)只有能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件時，才能繼續(xù)存在。所以，組織結(jié)構(gòu)要有高度的適應(yīng)性。

    根據(jù)客觀需要而進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，體現(xiàn)的是一種管理應(yīng)需而變的思想。但凡是偉大的企業(yè)，管理應(yīng)需而變都是其成功的最重要的法寶。

    我們以肯德基為例。如果在中國進行民意調(diào)查，能夠讓婦孺皆知的國外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對民眾生活的影響，以及它在中國獲得的成功。但是，就是這個在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國敗走麥城的經(jīng)歷。

    1973年肯德基大舉進入香港，肯德基高層過于樂觀地估計了香港的市場，在不到一年的時間里就迅速擴張了11家店。但是市場很快就給他們當頭一棒。因為未能找到一個適合香港本土的經(jīng)營模式，結(jié)果在1975年時只好相繼關(guān)閉所有的餐廳，撤出香港。

    10年后，他們帶著失敗的教訓，重新踏上香港這片土地，通過特許授權(quán)的方式，在香港開始走向成功。與此同時，他們將市場開拓到中國大陸，于1987年在北京天安門廣場附近開設(shè)了其首家中國內(nèi)地分店。應(yīng)該說，之前在香港失敗及后來成功的經(jīng)歷為肯德基進入中國內(nèi)地提供了極其寶貴的經(jīng)驗。

    在當時的政策環(huán)境下，外資企業(yè)除了和本土企業(yè)進行合作外，沒有第二條路可走。在這個時代背景下，肯德基選擇有政府背景的當?shù)仄髽I(yè)進行合作。這種合作充分體現(xiàn)了肯德基應(yīng)需而變的管理策略和適應(yīng)能力。當政策出現(xiàn)變化，合資經(jīng)營不再是硬性規(guī)定時，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨資，并迅速走上高速擴張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個名字遍布了神州大地，店面數(shù)量多達2000家。

    應(yīng)需而變使肯德基在激烈的快餐食品競爭中把握住了主動權(quán)。一旦出現(xiàn)發(fā)展機遇，相應(yīng)的部門就會迅速出動，捕捉到機遇。在這個過程中，是單個部門或幾個部門的行為，而非公司整體行動，既獲得了成果，又避免了資源浪費?；谑袌鲂枰粩嘧兓慕M織結(jié)構(gòu)，具有很強的靈活性，在各種環(huán)境下都能很好地適應(yīng)并獲得成功。