未雨綢繆，才能安然渡過危機

    我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生，要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，是不可抗拒的，我會以平常心對待。

    “沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春?！本W(wǎng)絡股的暴跌，必將對兩三年后的建設預期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡大漲的慣性結果。“物極必反”，這一場網(wǎng)絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，將冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來。

    冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們?nèi)绻唤?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲，所以冬天并不可怕。我們是能夠度過冬天的，可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業(yè)的公司相比，我們的贏利能力是很強的。我們還要整頓好，迎接未來的發(fā)展。

    ——摘自《華為如何度過冬天》

    2001年，面對it業(yè)的嚴冬，在危機戰(zhàn)略思想的指導下，任正非開始大調(diào)整，以運動戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個又一個中亞國家的市場；現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演繹了全球圍剿思科，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。

    這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權時，任正非一邊在美國調(diào)用當?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃?，一邊結盟思科在美國的死對頭3公司，就在官司最關鍵的時刻，華為宣布的這一結盟消息使思科腹背受敵。華為和思科的官司雖然最后和解，但任正非在這場跨國官司中的策略是任何公司都無法匹敵的。

    早在2008年初的一次內(nèi)部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經(jīng)濟危機中最大的受惠者。為什么任正非敢如此論斷？這是因為華為的業(yè)務布局更合理，拓展國際市場的優(yōu)勢更突出。而支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優(yōu)勢的，是華為的管理體系，其表現(xiàn)就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

    冬天對于優(yōu)秀的企業(yè)來說永遠是一個機會。2009年8月，思科首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯在接受《紐約時報》采訪時說道：“我從管理大師杰克·韋爾奇身上學到了另外一個經(jīng)驗。那是在1998年，那時我們應該是全球最有價值的公司之一，當我向杰克·韋爾奇詢問‘需要付出什么才能成為一個偉大的公司’時，他說，需要遇到很大的困難，然后克服。我遲疑片刻，然后說：‘嗯，當然，我們在1993年和l997年的時候確實經(jīng)歷過困難，那時候趕上了亞洲金融危機?！f：‘不，約翰，我指的是致命的打擊?！菚r候我對他說的還不能透徹地領悟。到了2001年，我們真的遭遇了致命的打擊。我們從一個最有價值的公司淪落到很多人對我們的領導力產(chǎn)生懷疑。接著挫折過后，到2003年，韋爾奇給我打電話說：‘約翰，你們現(xiàn)在可以成為一家偉大的公司了?！菍Φ?，正是那些致命的打擊讓我們不斷壯大，你絕對不想浪費危機帶來的發(fā)展良機?！薄拔覀兠看味寄茏兊酶訌姶?，擁有更多的市場份額，進軍更多的相鄰市場?！卞X伯斯表示，“l(fā)993年、2001年、2003年，這幾個年份是思科在成長歷史中經(jīng)歷過的一些挑戰(zhàn)時期，但每一次我們都抓住了機會。在危機之后，我們的市場份額增加了、實力增長了、市值也提高了?！?/br>
    能否安全地度過冬天、迎來春天，取決于企業(yè)能否在冬天中抓住機遇。很多人說中國的實體經(jīng)濟有很久的冬天，預計可能有6～12個月的過程。但是對互聯(lián)網(wǎng)來講，互聯(lián)網(wǎng)跟水、電、煤、氣是同樣站在一起的，所以，當實體經(jīng)濟需要12個月的時候，互聯(lián)網(wǎng)可能就是6個月的過程，6個月一眨眼就過去了，但會帶給大家更多的思考。企業(yè)可以利用6個月的時間來重新審視一下自己的商業(yè)模式，未來會有很多機會在里面。