均衡發(fā)展，就是要抓短木板

    我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)？不能靠沒(méi)完沒(méi)了地加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化員工的工作，提高貢獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干，因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。統(tǒng)一的考評(píng)體系，能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo)，這一點(diǎn)我并不反對(duì)，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō)，同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員的綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織，因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯(cuò)貨，發(fā)到國(guó)外的貨又發(fā)回來(lái)了，發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎？因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝的水才會(huì)更多。我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品，但ibm還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西但是賣(mài)不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

    ——摘自《華為的冬天》

    任正非多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點(diǎn)”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，“堅(jiān)持均衡發(fā)展”就始終放在第一條。任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。他認(rèn)為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

    “繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)，通過(guò)持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。而為了實(shí)現(xiàn)均衡的目標(biāo)，抓住企業(yè)管理優(yōu)化過(guò)程中的短板則是重中之重。

    華為20多年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國(guó)式的案例說(shuō)明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    一只水桶想盛滿(mǎn)水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿(mǎn)水。也就是說(shuō)，一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。

    正如短板效應(yīng)所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)只有在原料、員工、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等環(huán)節(jié)的配合之下才能形成完美的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮出核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而核心點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)點(diǎn)也不是完美無(wú)缺的，也有不符合標(biāo)準(zhǔn)、不滿(mǎn)足市場(chǎng)的薄弱之處，這就需要企業(yè)將這些弱點(diǎn)找出來(lái)，然后不斷完善提高。

    事物的發(fā)展是不斷變化的，企業(yè)在某一特定階段中的薄弱之處也會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而發(fā)生變化，因此就需要管理者能夠準(zhǔn)確抓住企業(yè)發(fā)展中的弱勢(shì)，并通過(guò)策劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)等手段解決這些問(wèn)題，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。

    對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有弱點(diǎn)并非壞事，企業(yè)管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)這些弱點(diǎn)，分析弱點(diǎn)并根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)、資本、人員等因素改進(jìn)這些短板，以求達(dá)到企業(yè)的均衡發(fā)展，這樣才能不斷地改進(jìn)我們的工作，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。