慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起發(fā)燒

    大數(shù)據(jù)流量時代應(yīng)該是很恐怖的，因為我們都不知道什么叫大數(shù)據(jù)。流量之大也令人不可想象。我說的大數(shù)據(jù)與業(yè)界說的也不一樣，業(yè)界說的大數(shù)據(jù)，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數(shù)據(jù)的挖掘、分析、歸納、使用，使數(shù)據(jù)創(chuàng)造出價值。我說的大數(shù)據(jù)是指數(shù)據(jù)流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數(shù)據(jù)要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸?shù)氖莾羲?，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數(shù)據(jù)更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功而沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實實地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。我們現(xiàn)在的年度結(jié)算單據(jù)流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應(yīng)點也超過五千個。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同準確性，降低損耗，這也是貢獻，為什么不做好內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)”呢？我們要數(shù)十年地堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。

    ——摘自《任正非新春講話》

    2013年，“大數(shù)據(jù)”作為一個新名詞活躍在世界舞臺上，然而，任正非在面臨這一時代機遇的時候，卻坦然承認：我不知道什么叫大數(shù)據(jù)。在眾多企業(yè)近乎瘋狂地追逐“大數(shù)據(jù)”的時候，華為還不知“大數(shù)據(jù)”為何物，不得不說，這是華為在新時代下面臨的一個新的危機。但是，華為必須跟進，因為這是時代的趨勢。所以，任正非在2014年新春講話中便提出了“聚焦大數(shù)據(jù)”的說法。

    從國內(nèi)市場走向全球化，從細節(jié)到只專注核心業(yè)務(wù)甚至連it服務(wù)都外包，到戰(zhàn)略上業(yè)務(wù)布局穩(wěn)扎穩(wěn)打不求冒進……之前二十余年的每一步，華為雖然走得慢，但都很踏實。大數(shù)據(jù)時代，任正非還會繼續(xù)帶著華為以這樣的方式前進嗎？信息稍縱即逝的時代，華為的這種沉穩(wěn)性格還能夠繼續(xù)維持嗎？

    對此，一部分華為人開始擔憂了，而且這種擔憂并不是杞人憂天。隨著科學技術(shù)的日益進步，與it技術(shù)行業(yè)的日臻成熟，同行之間的競爭程度越來越激烈，華為與一般同行之間的差距正日漸縮小。若是將比較的對象擴展到世界范圍，華為所承受的壓力就更大了。據(jù)統(tǒng)計，2013年，我國前百家軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)收入為3667億元，同比增長8%，而2012年ibm、微軟的軟件業(yè)務(wù)收入分別為848億美元和600億美元；從企業(yè)效益看，2012年財年，我國400家樣本軟件企業(yè)利潤總額902億元，而ibm實現(xiàn)凈利潤166億美元（利潤率超過16%），微軟實現(xiàn)凈利潤169.78億美元（利潤率超過24%），由此可以看出，不管是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上，我國的it企業(yè)都與世界先鋒企業(yè)有著較大的差距。在如此不利的情況下，華為該不該爆發(fā)，拔得互聯(lián)時代的頭籌，屹立在時代的巔峰呢？

    對此，任正非有不同的看法。一直以來，華為的成功運轉(zhuǎn)，主要依靠兩個輪子，一個是商業(yè)模式，另一個則是技術(shù)創(chuàng)新。華為較有優(yōu)勢的管道都具備這兩個輪子，然而這兩個輪子卻從來沒有照顧到華為的終端，以至于出現(xiàn)了“終端沒有黏性”的局面。因此“做到終端有黏性，能夠抓住顧客的需求”成了華為改進產(chǎn)品的一個重要方向，而不是盲目追隨互聯(lián)網(wǎng)，丟掉自己的根本。

    實際上，任正非很早以前就注意到了這個現(xiàn)象，而且他非?？隙ǖ乇硎荆K端的“大發(fā)展時期”很快就要到來，然而以華為目前的狀態(tài)來說，很難完全把握住這個時代的機遇，因此為終端轉(zhuǎn)型就顯得迫在眉睫。任正非曾經(jīng)對終端的轉(zhuǎn)型提出了四點要求：要有盈利能力，要有持續(xù)發(fā)展的能力，不能出現(xiàn)惡意庫存，要管理好風險。正因為如此，榮耀3c這一電商品牌成功地在2013年年底獨立出來，并且吸引電商市場的高度關(guān)注。截至2014年，華為榮耀3c已經(jīng)擁有了400萬穩(wěn)定的用戶，為華為在終端的轉(zhuǎn)型形成了一個突破口。

    然而，僅僅做到這樣的程度是不夠的。大互聯(lián)時代下，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對傳統(tǒng)商業(yè)模式造成了巨大的沖擊，凡事似乎只能與互聯(lián)網(wǎng)“牽線搭橋”才有生存下來的可能。對此，任正非警示道：“不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。”在任正非看來，互聯(lián)網(wǎng)仍舊只是一個媒介，而產(chǎn)品本身始終會是銷售業(yè)績的核心。面對互聯(lián)網(wǎng)的洶涌來襲，任正非強調(diào)，華為終端應(yīng)該擺脫規(guī)模效應(yīng)，提高利潤率，這是整個工作的核心，在這一前提下，電商模式也必須同步發(fā)展，畢竟這是跟上時代腳步的必要工作。但不能為了互聯(lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)，為了業(yè)績而擴大規(guī)模，這對于提升華為的實際競爭力沒有任何幫助。

    韜光養(yǎng)晦，在不占優(yōu)勢的時候追隨趨勢，厚積薄發(fā)的未來才是制造趨勢的最佳時機。華為的眼下是要把消費者作為真正的事業(yè)中心，沉住氣，打造能夠影響消費者的品牌。這是當下最適合華為的選擇。