挑選接班人：集體的智慧是力大無窮的

    萬里長(zhǎng)城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……都讓我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時(shí)，我已過了不惑之年。而我進(jìn)入不惑之年時(shí)，人類已進(jìn)入電腦時(shí)代，世界開始瘋起來了，時(shí)代已經(jīng)沒時(shí)間與機(jī)會(huì)讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我后來明白，一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。

    在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會(huì)之類的會(huì)議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報(bào)，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們。也許是我無能、傻、如此放權(quán)，才使各路諸侯的聰明才智充分發(fā)揮，成就了華為。今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢？要相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

    2002年，公司差點(diǎn)崩潰了。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長(zhǎng)團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。

    大約2004年我們開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值ceo制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司coo的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備、起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，還不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

    我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，二十多年的辛苦就值得了。我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理的組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長(zhǎng)我們的生命。

    千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。

    ——摘自《任正非圣誕講話：一江春水向東流》

    早在2010年底，有關(guān)華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。有報(bào)道稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的“分手費(fèi)”逼走公司董事長(zhǎng)孫亞芳。對(duì)于任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年底任正非曾做出回應(yīng)：“華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢？華為不是我一個(gè)人的公司，從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”

    一年時(shí)間過去了，關(guān)于華為接班人的話題并未隨著任正非的回應(yīng)畫上句號(hào)，反而愈演愈烈。于是2011年的圣誕講話上，任正非的演說終于涉及“接班人”這一敏感話題。

    在圣誕講話中我們可以讀出三點(diǎn)任正非想要重點(diǎn)表達(dá)的思想。首先，任正非以極低的姿態(tài)做出了對(duì)自己能力的剖析，甚至用到了“傻”這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領(lǐng)華為走向今天，華為人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體地闡釋了他2010年表達(dá)過的“集體的力量決定公司命運(yùn)”這一思想，對(duì)于華為員工從創(chuàng)立伊始至今的貢獻(xiàn)給予了高度的贊揚(yáng)，并希望其能繼續(xù)團(tuán)結(jié)在下一代接班人身邊繼續(xù)貢獻(xiàn)光熱；最后，任正非提到了關(guān)注焦點(diǎn)之一的孫亞芳董事長(zhǎng)，盛贊孫董事長(zhǎng)在華為困難時(shí)期功不可沒，以此回應(yīng)輿論的質(zhì)疑。

    任正非是智慧的，他不會(huì)為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內(nèi)部講話的力量闡釋清楚他的觀點(diǎn)和信念，以達(dá)到安定軍心的作用。在講話的最后，任正非更是沒有忘記提到他時(shí)時(shí)刻刻記在心頭的危機(jī)意識(shí)，以鞭策華為的員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起，不斷地前進(jìn)。

    為公司挑選下一任ceo，是最重要的工作之一，這對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)影響深遠(yuǎn)。按理說這是一個(gè)常識(shí)，每一家公司都應(yīng)該有一個(gè)繼任計(jì)劃。然而，很多公司的董事會(huì)根本就沒有這樣的計(jì)劃，仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現(xiàn)任ceo馬上要離職了，公司董事會(huì)才開始手忙腳亂地去尋找新任ceo的潛在人選，通常這時(shí)已經(jīng)有點(diǎn)兒晚了。

    讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在ibm、施樂和寶潔，一個(gè)新任ceo（他們通常也是公司的董事長(zhǎng)）的重要職責(zé)，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的ibm的ceo彭明盛，2010年年初卸任的寶潔ceo雷富禮，以及2009年卸任的施樂ceo安妮·馬爾卡希，他們?cè)谏先我潦季烷_始尋找和培養(yǎng)自己的接班人，這個(gè)時(shí)間跨度甚至長(zhǎng)達(dá)十年。

    先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會(huì)在指定核心職責(zé)時(shí)，把ceo繼任放在首位，其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。寶潔的前任董事長(zhǎng)和ceo雷富禮經(jīng)常想方設(shè)法讓董事會(huì)早早介入、經(jīng)常介入ceo繼任流程。為此，寶潔對(duì)董事會(huì)的工作方式進(jìn)行了調(diào)整，每年董事會(huì)的第一次會(huì)議都致力于討論ceo繼任和高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展事宜。

    如果公司運(yùn)營(yíng)良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色?？傮w而言，董事會(huì)成員出身的ceo比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色，他們比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過ceo，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。

    當(dāng)然每個(gè)公司的情況都不相同，這也決定了每個(gè)公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭(zhēng)，極易造成管理層不穩(wěn)，企業(yè)內(nèi)部軍心不穩(wěn)，因此應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡髽I(yè)內(nèi)部高度重視。