評(píng)價(jià)干部要不斷推進(jìn)任職資格管理制度

    我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，對(duì)于推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益，但換來的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。

    我們要堅(jiān)定不移地推行任職資格管理制度。任職資格的推行不是機(jī)械唯物主義的、形而上學(xué)的推行，而是真正達(dá)到管理進(jìn)步意義上的推行，這樣才能改變過去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)，才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。同時(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進(jìn)，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績(jī)絕對(duì)化、形而上學(xué)，特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。

    ——摘自《華為的冬天》

    在有些企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級(jí)設(shè)計(jì)師，副處級(jí)績(jī)效主管，正科級(jí)業(yè)務(wù)員，等等。就是在具體職位前面加上了相應(yīng)的行政級(jí)別，這樣一來，地位和待遇等級(jí)都可以一目了然。

    1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會(huì)的時(shí)候，先要規(guī)定一下參會(huì)人員的級(jí)別范圍，如科級(jí)以上或者處級(jí)以上等，不論你是管理人員，還是專業(yè)人士，只要滿足相應(yīng)的級(jí)別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會(huì)條件，可以先去問一問上司。

    伴隨著企業(yè)的發(fā)展，除管理層之外，也涌現(xiàn)出技術(shù)、營(yíng)銷、制造、采購、財(cái)務(wù)以及人力資源等方面的專業(yè)人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經(jīng)進(jìn)步了許多，承認(rèn)了專業(yè)人士的地位，但還沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。在許多專業(yè)人士看來，最好能兼?zhèn)€科長(zhǎng)、處長(zhǎng)之類的行政職位，或者干脆直接轉(zhuǎn)向管理職位發(fā)展，否則職業(yè)前景依然黯淡。職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上位置越少，還要同時(shí)顧及一不留神摔下去的危險(xiǎn)；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯(cuò)路或回到起點(diǎn)的情況也時(shí)有發(fā)生。

    任職資格標(biāo)準(zhǔn)究竟是基于技能、行為、績(jī)效還是資歷、學(xué)歷等其他要求，是等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)需要解決的關(guān)鍵問題。

    英美專家一致發(fā)現(xiàn)，以員工持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效所需要的關(guān)鍵行為為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，最能客觀評(píng)價(jià)任職者的勝任程度。

    首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級(jí)的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據(jù)主觀印象來評(píng)判，而是根據(jù)行為事實(shí)舉證的原則，正面的證據(jù)可以支持，反面的證據(jù)可以否定，由此形成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既客觀，也具有很強(qiáng)的cao作性。

    其次，以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產(chǎn)生績(jī)效的最直接因素，行為能力評(píng)價(jià)中的舉證，綜合考慮了員工的累積績(jī)效貢獻(xiàn)以及在完成工作之中的過程行為。如果某個(gè)人只是偶爾為之，不一定能夠滿足資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，這就避免了評(píng)價(jià)中的偶然因素，符合職業(yè)行為需要持續(xù)一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應(yīng)知應(yīng)會(huì)、資歷、經(jīng)驗(yàn)等只作為參考項(xiàng)，也擺脫了傳統(tǒng)的“論資排輩”現(xiàn)象。

    華為在借鑒英國(guó)模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了著名的“五級(jí)雙通道”模式。即先梳理出管理和專業(yè)兩個(gè)基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分，衍生出技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等子通道。這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個(gè)職業(yè)能力等級(jí)階梯，如，技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五大臺(tái)階構(gòu)成；而管理通道是從三級(jí)開始，分為監(jiān)督者（三級(jí)）、管理者（四級(jí)）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級(jí)）。

    當(dāng)時(shí)華為的常務(wù)副總裁李一男等一批技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)就同時(shí)兼有技術(shù)和管理兩個(gè)通道的等級(jí)資格。作為一名技術(shù)部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級(jí)資格，可以再轉(zhuǎn)回到技術(shù)通道上發(fā)展，這就解決了管理隊(duì)伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。