讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)

    我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)。我們公司確立的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會；并不斷地把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無為而治。

    一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)該下臺了。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，而是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)該受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因為，人是他們選的。

    區(qū)別一個干部是不是好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個很重要因素，一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，如果你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部？

    ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    在一個企業(yè)中，每一個人都扮演著不同的角色，每一種角色又都承擔(dān)著不同的責(zé)任，然而，想要成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，勢必要肩負(fù)更高的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地意識到自己的責(zé)任，并勇敢地扛起它，才能對自己和企業(yè)問心無愧。

    作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)之一，任正非就是一個十分有責(zé)任感的人。雖然任正非身體一直不好，但為了華為的生存和發(fā)展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次出訪各國，探尋國外成功企業(yè)的經(jīng)驗，他多次在寒冷的冬季出訪俄羅斯，遠(yuǎn)赴德國、美國，一邊要承受由于時差、環(huán)境、氣候等帶來的不適，一邊還要竭力融入當(dāng)?shù)氐奈幕蟊尘爸腥シ治龊屠斫猱?dāng)?shù)仄髽I(yè)的經(jīng)營管理。為了公司的發(fā)展，也為了便于和國外企業(yè)家溝通，任正非在五十多歲時開始學(xué)習(xí)英語，華為員工經(jīng)過他的辦公室時會感到一種來自心底的崇敬，當(dāng)然還有油然而生的緊迫感，由此，他們想：“我還有什么理由不努力好好學(xué)習(xí)、好好工作？”

    管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要具備兩種要素：出色的能力和強(qiáng)烈的道德責(zé)任感。有能力的人很多，但能夠成長為優(yōu)秀管理者的人屈指可數(shù)。缺乏優(yōu)秀的品格和個性魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的能力即便再出色，也無法成為成功的管理者。領(lǐng)袖魅力源自工作能力和為人品格。

    領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，是指在先天稟賦的生理和心理基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉而形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的那些基礎(chǔ)條件和內(nèi)在要素的總和。對于一個企業(yè)來說，好的領(lǐng)導(dǎo)者就是其支柱，所以，在人員素質(zhì)競爭中關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。

    正如任正非所言，一名員工能否成為領(lǐng)導(dǎo)的前提，是他有沒有愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神和對企業(yè)負(fù)責(zé)任的信念。不負(fù)責(zé)任的人，即使知道一份工作來之不易，也還是用一種敷衍的態(tài)度去工作，馬虎執(zhí)行，不求品質(zhì)。造成這種狀況的原因在于，他們都沒懂得一個道理：責(zé)任，不單是為了老板，更為了個人的成功，缺乏對工作負(fù)責(zé)的精神，永遠(yuǎn)沒有能夠執(zhí)掌大任、自己成為領(lǐng)導(dǎo)的一天。

    一個公司有三個大分廠，一分廠歷來管理基礎(chǔ)較好，但規(guī)模較其他兩個分廠小一些。一分廠的廠長姓林，正是在他的一手經(jīng)營下，一分廠才有了良好的業(yè)績。

    后來，董事長決定調(diào)林廠長到三分廠當(dāng)廠長。

    三分廠是公司規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)、管理卻最混亂的一個分廠。之前已經(jīng)有好幾個廠長去那里，都無功而返。因此，得知調(diào)動消息時，林廠長很矛盾：不去吧，董事長可能不高興；去吧，一旦搞砸了，想再回一分廠都不行了。而且，由于多年管理一分廠，一切工作運(yùn)作程序早就規(guī)范化了，管理起來很輕松。

    思量再三，林廠長還是答應(yīng)調(diào)往三分廠。半年多的時間過去了，林廠長身先士卒，全心投入三分廠的工作中，原來最混亂、生產(chǎn)能力最低的三分廠，一躍成為整個公司的生產(chǎn)管理標(biāo)桿區(qū)，各項指標(biāo)均占據(jù)首位。

    董事長決定把三分長的經(jīng)營管理權(quán)下放給林廠長，并給他年薪80萬元。林廠長原來的工資，每月只有5000元！

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是一個主觀修養(yǎng)適應(yīng)客觀需要的問題，是一個動態(tài)性的問題。企業(yè)所處的時代不同，面臨的任務(wù)不同，對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求也不同。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有很大影響，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)好、水平高，可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和號召力，把領(lǐng)導(dǎo)工作搞得更好；領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的好壞關(guān)系到事業(yè)的成敗，可以適應(yīng)萬變的市場，充分施展自己的聰明才智，帶領(lǐng)職工更好地搞好企業(yè)。但能否實(shí)現(xiàn)這一切的前提，是領(lǐng)導(dǎo)者有沒有為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。責(zé)任勝于能力，一個人如果沒有對企業(yè)和對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，即使再有能力也無法勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作。