淡化領(lǐng)導(dǎo)人的英雄色彩是職業(yè)化的必然道路

    華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年后，初步實現(xiàn)it管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化運(yùn)作。就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人扳了道岔，有數(shù)十個司機(jī)接力，不能說最后一個駕車到了北京的司機(jī)就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。我們需要組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的最大特點(diǎn)在于不是一個個人英雄行為，而是要經(jīng)過組織試驗、評議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。任何一個希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而基層干部不能無為而治，不當(dāng)英雄，也就無法成為中高級管理者。對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執(zhí)行、嚴(yán)格管理、有效監(jiān)控、誠信服從；與高級干部標(biāo)準(zhǔn)反過來，形成一個對立統(tǒng)一的體系。

    ——摘自《任正非：一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》

    毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達(dá)十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，“沒有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會大打折扣”。

    但任正非不這么想，“華為不需要英雄”。任正非經(jīng)常講，“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程、靠平臺，不再是靠一個能人”。

    正如任正非所說：淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。事實上，華為從一個“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的公司。

    任正非從來不否認(rèn)與華為一起打拼了二十年、見證的華為點(diǎn)滴成長的老員工們，是華為的英雄。但與此同時他還強(qiáng)調(diào)，沒有任何員工可以憑借著過去的貢獻(xiàn)而自居為華為的英雄，影響甚至阻礙華為的進(jìn)一步發(fā)展。華為需要每一名員工都有著成為英雄的信念和像英雄學(xué)習(xí)的精神，但這并不代表英雄個人主義可以在華為扎根。華為想要在國際市場中穩(wěn)穩(wěn)地占有一席之地，就必須不斷淡化英雄主義色彩，一切讓制度和管理說話。

    “以前我們還有家傳手藝，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺?shù)氖炙?。在方圓五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到一朵金花。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化了。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經(jīng)流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)魇炙?，被?jīng)濟(jì)全球化在幾秒鐘內(nèi)打得粉碎。”

    誠如任正非所說，爺爺有著祖?zhèn)鞯氖炙嚕悄莻€年代的打鐵英雄，但是現(xiàn)在的我們不能一味地崇拜那個年代的英雄，要不斷開拓視野，用更先進(jìn)更完備的知識和技能裝備自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化管理，是每一家企業(yè)的必由之路。

    在國際上，職業(yè)化水平比較高的主要是美國、歐洲等一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)。目前，我國的職業(yè)化狀況不容樂觀，管理類職業(yè)化剛剛開始，這個問題不是出在員工身上，而是出在企業(yè)沒有一個職業(yè)化的體系作為保障。外企的員工職業(yè)化程度高，主要是因為他們的管理機(jī)制、管理體系比較健全。從現(xiàn)在的情況看，中國的職業(yè)化道路至少還要3年到5年的時間。

    國內(nèi)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程制度、運(yùn)營管理，主要還是學(xué)習(xí)和模仿西方企業(yè)；職業(yè)化的發(fā)展，模仿的痕跡也同樣很重。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)的職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化行為規(guī)范和職業(yè)化技能三個方面的職業(yè)化核心內(nèi)容，雖然很多企業(yè)都在學(xué)，卻沒有像前者那樣起到預(yù)期的效果。原因在于這些企業(yè)職業(yè)化管理沒有根植于中國的傳統(tǒng)文化，沒有從國人所受的文化熏陶角度出發(fā)，抓不住內(nèi)因，自然很難被重視、認(rèn)同和接受。眾所周知，上班可以鍛煉身體甚至洗澡的“自由散漫”的美國人創(chuàng)造了微軟、google等這樣的超級企業(yè)；循規(guī)蹈矩、沉默寡言、不善變通的德國人擁有奧迪、寶馬、奔馳；被上司扇了耳光還得點(diǎn)頭哈腰的日本人，也打造出了松下、索尼、豐田等世界級大品牌。換言之，不同的民族個性都可以創(chuàng)造出世界級的品牌。中國有如大慶“三老四嚴(yán)”“四個一樣”的好理念，善于學(xué)習(xí)的中國人同樣可以搞好企業(yè)職業(yè)化，打造出世界級的好品牌。