明哲保身的領(lǐng)導(dǎo)是變革的絆腳石

    廟小一點(diǎn)兒，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)兒，機(jī)關(guān)的改革也應(yīng)該是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了it。為什么要建設(shè)it？道路設(shè)計(jì)時(shí)需要博士，煉鋼制軌需要碩士，鋪路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起火車(chē)。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候，就不要這么多的高級(jí)別干部了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，如果一層一層地減少一批干部，我們的成本就會(huì)下降很快。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子，千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。對(duì)于凡事要保自己利益的人，都要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年時(shí)間里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。

    我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理，例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部越少越好，當(dāng)然不能少到一個(gè)人也沒(méi)有。因此我們一定要堅(jiān)定不移地把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng)應(yīng)由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛鉤。這也是客戶(hù)導(dǎo)向，內(nèi)部客戶(hù)也是客戶(hù)。

    龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中，會(huì)觸及許多人的利益，也會(huì)碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。

    ——摘自《華為的冬天》

    中國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，遇到的一大問(wèn)題就是機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。眾多國(guó)有企業(yè)和部分民營(yíng)企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問(wèn)題，減員增效的呼聲越來(lái)越高。華為也一度面臨同樣的問(wèn)題，1998年，經(jīng)過(guò)1997年前后大規(guī)模擴(kuò)招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)?nèi)匀粵](méi)有多大的起色。這導(dǎo)致華為人均效益的下降，任正非認(rèn)為，如果效益無(wú)法提高，利潤(rùn)無(wú)法獲得增長(zhǎng)，那么現(xiàn)行的工資將無(wú)法維持，減員增效勢(shì)在必行。

    在訪(fǎng)問(wèn)了美國(guó)、日本和德國(guó)等國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)之后，他深深感到與世界先進(jìn)的管理體系相比，華為還有很大的差距，如在績(jī)效管理時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)，在對(duì)新員工與老員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí)尤其突出。老員工由于本身任職能力強(qiáng)，產(chǎn)出多，但可能相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有進(jìn)步；新員工由于來(lái)公司時(shí)間短，產(chǎn)出少，但進(jìn)步大。對(duì)這種情況有些主管只比多少，不比進(jìn)步，打擊了員工不斷改進(jìn)的積極性。

    華為采取如下方式改進(jìn)績(jī)效：首先，分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題；其次，針對(duì)存在的問(wèn)題，制訂合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施，如個(gè)性化的培訓(xùn)等；再次，在下一階段的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已經(jīng)制訂的績(jī)效改進(jìn)方案，盡可能為員工的績(jī)效改進(jìn)提供知識(shí)、技能等方面的幫助。

    華為的市場(chǎng)部機(jī)關(guān)曾經(jīng)被任正非蓋上了“無(wú)能的機(jī)關(guān)干部”的標(biāo)簽，因?yàn)槠滢k事效率低下，且過(guò)于依賴(lài)他人服務(wù)，掌握不了程序化、系統(tǒng)化的工作方法。任正非認(rèn)為，對(duì)事負(fù)責(zé)和對(duì)人負(fù)責(zé)是兩個(gè)不同的概念。在華為的發(fā)展過(guò)程中始終存在一批干部，習(xí)慣于事事向上級(jí)請(qǐng)示，也就是任正非所說(shuō)的“對(duì)人負(fù)責(zé)”。對(duì)人負(fù)責(zé)的態(tài)度造成了華為的機(jī)關(guān)部門(mén)一定程度上人事臃腫，辦事效率低下。對(duì)此任正非強(qiáng)調(diào)，要建立以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系，即對(duì)于已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，直接通過(guò)。

    針對(duì)市場(chǎng)部機(jī)關(guān)，任正非規(guī)定“從明天開(kāi)始，市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)兒虧，否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理，不會(huì)服務(wù)于你們，使你們作戰(zhàn)有力”。

    企業(yè)減員增效是指通過(guò)持續(xù)重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊(duì)伍素質(zhì)逐年提高，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)逐步趨于合理，人工總成本得到有效控制，勞動(dòng)效率有較大幅度提高。

    企業(yè)減員增效有兩種主要形式，一是精干主體、分離輔助，即將企業(yè)非生產(chǎn)部分和間接輔助部分從企業(yè)主體分離出去，面向社會(huì)，創(chuàng)收節(jié)支，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；二是下崗分流、轉(zhuǎn)崗就業(yè)，即按合理用工定額，確定主體職工編制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，裁減富余人員，使多數(shù)下崗職工向非工業(yè)轉(zhuǎn)移。

    任正非所提倡的減員增效，是指盡可能地發(fā)揮出每一名員工的能力，以最少的人力收獲最讓人滿(mǎn)意的結(jié)果。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否應(yīng)采取“減員增效”的措施還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的具體情況和所處的環(huán)境來(lái)決定，因?yàn)闇p員有時(shí)未必能增效，還需要企業(yè)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)后果。

    舉例來(lái)說(shuō)，減員后企業(yè)可能要面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)：

    首先，是關(guān)鍵人才、重要技術(shù)、商業(yè)秘密的流失風(fēng)險(xiǎn)。

    許多企業(yè)在裁員時(shí)把注意力集中在人工成本上，對(duì)員工能為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值視而不見(jiàn)，沒(méi)能像評(píng)估機(jī)器、房產(chǎn)、專(zhuān)利等財(cái)務(wù)資產(chǎn)一樣評(píng)估員工的價(jià)值，結(jié)果裁員中喪失了一些對(duì)企業(yè)的發(fā)展富有價(jià)值的人才。尤其是結(jié)構(gòu)性裁員中，企業(yè)的一些部門(mén)甚至整個(gè)事業(yè)部會(huì)因業(yè)務(wù)調(diào)整而被砍掉，大量?jī)?yōu)秀員工往往隨之被解雇，他們所掌握的企業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系、商業(yè)秘密隨之流失。當(dāng)企業(yè)度過(guò)一時(shí)的困難，回頭需要擴(kuò)充人員時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)那些具有潛力的員工已為他人所用，削弱了本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    其次，是實(shí)施cao作與內(nèi)部公平風(fēng)險(xiǎn)。

    在裁員目標(biāo)人員確定、員工總量變化、裁員過(guò)程控制、裁員賠償、裁員方式方法選擇實(shí)施cao作的各個(gè)環(huán)節(jié)和技術(shù)上都存在一定風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)在裁員的政策、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、程序以及cao作上不能公平公正地對(duì)待員工，不能維護(hù)被裁員工的合法權(quán)利，則不僅會(huì)造成被裁人員的爭(zhēng)辯、反對(duì)和聯(lián)手抵抗；而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意志消沉、對(duì)企業(yè)不信任而士氣低迷。有研究資料顯示，如果裁員使部門(mén)規(guī)?？s減一半或三分之二，或使留任員工的工作負(fù)荷增加到以前的兩至三倍時(shí)，員工就會(huì)表現(xiàn)出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應(yīng)。

    再次，是要素資源匹配度低，投入與產(chǎn)出不統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)。

    企業(yè)績(jī)效的提升乃是投入與產(chǎn)出的統(tǒng)一，裁員只有在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的穩(wěn)定或增長(zhǎng)時(shí)才有意義。在減少人力資源投入的前提下，改進(jìn)或提高企業(yè)績(jī)效的根本路徑，得依靠提高人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等要素資源的集合優(yōu)度，依靠從資源投入到成果產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化效率提高。實(shí)踐中，有不少管理者容易把注意力放在節(jié)省人力成本或人力資源使用上，不去花氣力相應(yīng)提高要素資源的匹配優(yōu)度和資源到成果的轉(zhuǎn)化效率，結(jié)果往往陷入裁員先行（或單行），投入與產(chǎn)出不統(tǒng)一，減員難以增效的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)之中。

    最后，企業(yè)“軟”實(shí)力受損風(fēng)險(xiǎn)。

    許多企業(yè)的裁員行為著眼于企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)、資源、技術(shù)效率、利潤(rùn)率等硬實(shí)力的提升，到頭來(lái)卻往往由于損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統(tǒng)、行為規(guī)范、心理契約等“軟”實(shí)力而無(wú)助其核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。企業(yè)裁員時(shí)，應(yīng)認(rèn)真把握企業(yè)自身一貫奉行的價(jià)值觀(guān)念、管理方式、行事風(fēng)格、企業(yè)文化等軟實(shí)力。企業(yè)降低軟實(shí)力的損失并不亞于硬實(shí)力降低的損失，而且是長(zhǎng)時(shí)間難以彌補(bǔ)的。

    裁員舉措在一定環(huán)境、條件和時(shí)間下，確實(shí)能給企業(yè)有針對(duì)性地?cái)[脫困境帶來(lái)積極效用，但同時(shí)也給企業(yè)留下一些隱患。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)情況發(fā)生變化，當(dāng)運(yùn)營(yíng)狀況超越裁員的原有前提和邊界時(shí)，它對(duì)企業(yè)的積極作用就開(kāi)始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長(zhǎng)期發(fā)展相沖突的風(fēng)險(xiǎn)。這就告誡我們，裁員無(wú)論何種原因都應(yīng)當(dāng)始終基于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展變化需要。