以指標說話，以結(jié)果復(fù)命公司的改革是否正確，就是看作戰(zhàn)隊伍的作戰(zhàn)能力是否提升了。如果作戰(zhàn)能力沒有增強，改革不正確。提升作戰(zhàn)實際需要的作戰(zhàn)能力，這是我們的目標，而不是完整的干部標準。

    片聯(lián)要抓住干部大循環(huán)，重新調(diào)整前線的作戰(zhàn)隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的干部和專家配置，剩下的人員再進入到干部循環(huán)流動。通過三年左右時間，讓全球化的組織在流程、制度、干部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯(lián)將市場的干部資格管好了，研發(fā)、財經(jīng)等所有地區(qū)的干部資格管理都可以由你們管起來。當然，并不是說對于每個干部任命，片聯(lián)都要知曉，但是片聯(lián)要有總的干部管理機制，下面如何推薦和評審，讓干部去接管這個攤子。

    重裝旅是資源組建中心，作為戰(zhàn)略預(yù)備隊提供資源配置，作戰(zhàn)中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設(shè)思路，應(yīng)該是訓戰(zhàn)結(jié)合，一邊“跑步”進來，一邊“跑步”出去，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰(zhàn)略高地的全球作戰(zhàn)，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機制。

    我們慢慢調(diào)整，第一步從行銷開始干部循環(huán)，逐步擴展，至少技術(shù)口和業(yè)務(wù)口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且“雪球”要滾到研發(fā)里去。研發(fā)的苗子早點讓他上戰(zhàn)場，循環(huán)回來，知道客戶需求后再進行開發(fā)，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人。

    不要相信文件發(fā)布后就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進步。

    ——摘自《好好學習優(yōu)化，不要總想顛覆》

    華為剛?cè)〉靡恍┏煽儠r，雖然內(nèi)部管理官僚化還不重，但是苗頭不小。由于管理水平不夠，面臨“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模卻不能有效管理，又面臨死亡”的窘境。華為每年投入的研發(fā)經(jīng)費已達到幾億，但由于經(jīng)驗不足，內(nèi)部出現(xiàn)了一些混亂和浪費的情況。因此，任正非意識到，華為必須改革，學習怎樣由一個小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，提升隊伍的戰(zhàn)斗力，最終“多打糧食”。

    ibm的管理模式引起了任正非的關(guān)注，他認為，ibm的管理制度是付出數(shù)十億美元代價總結(jié)出來的，其經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。因此，任正非親自訪問了ibm和貝爾實驗室，通過此次訪問，華為對ibm管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度有了整體的認識。

    由此，華為開始由運動式管理向系統(tǒng)性管理轉(zhuǎn)變，提出了研發(fā)、營銷、管理均衡發(fā)展的思路，把流程優(yōu)化作為管理的主要切入點，并要求形成流程各環(huán)節(jié)的cao作指導(dǎo)書。

    華為嚴格的考評系統(tǒng)就是在軟件硬件設(shè)施齊備的情況下建立起來的，一切以指標說話，為的就是培養(yǎng)員工一切以結(jié)果復(fù)命的習慣。

    醫(yī)生的職責是救死扶傷，那么醫(yī)生就得拿著救死扶傷的結(jié)果復(fù)命；軍人的職責是保衛(wèi)祖國，那么軍人就得拿著保衛(wèi)祖國的結(jié)果復(fù)命，同理，教師的復(fù)命結(jié)果就是人才的培養(yǎng)質(zhì)量，工人的復(fù)命結(jié)果就是生產(chǎn)任務(wù)完成的指標。社會上每個人的位置不同，復(fù)命的內(nèi)容也有所差異，但不同的位置對每個人卻有一個最起碼的做事要求，那就是做事做到位，復(fù)命時的結(jié)果不能打折扣。

    作為企業(yè)的員工，如何讓自己的復(fù)命結(jié)果變得更加“貨真價實”呢？

    首先，找出“正確的事”。在主動做事之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它并不是先前交給你的那個問題。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，唯一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題、多看、多聽、多想，一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。這是確保工作能夠完美復(fù)命的大前提。

    第二，無論做什么事情，一定要多問自己幾次：“真的可以‘差不多’嗎？差的那一點兒會給自己、給公司、給客戶帶來什么不利影響？”當自己的內(nèi)心對于“差不多”形成排斥之后，做事的時候就會自動自發(fā)地趨于完美。

    第三，在企業(yè)中，做事情一定要按照流程去做。一般而言，一套成熟的流程匯集了前輩的種種經(jīng)驗，并且經(jīng)過了多次的歸納總結(jié)。優(yōu)化是建立在你對工作有更深的理解之上的，在此之前，請遵照流程做事，這是不出錯的有力保證。