在其位，謀其職

    企業(yè)管理中的問責(zé)制，將每個崗位、每個工作環(huán)節(jié)的責(zé)任分解到崗、具體到人，使每一件事都有專管之人、每個人都有應(yīng)負(fù)之責(zé)，能徹底改變工作中落而未實(shí)、行而未果、擲地?zé)o聲的現(xiàn)象，形成和完善多層次抓落實(shí)的目標(biāo)責(zé)任體系和崗位責(zé)任制。

    ——許家印談職能明確

    恒大集團(tuán)設(shè)置了總部—地區(qū)公司的兩級架構(gòu)。按省級行政區(qū)域劃分，恒大在全國共設(shè)立20多個地區(qū)公司，管理200多個城市?？偛考袥Q策各項(xiàng)事務(wù)，包括投資開發(fā)、招投標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理、營銷和運(yùn)營管理等，而地方公司以工程建設(shè)職能為主，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)總部的命令。

    恒大根據(jù)不同層級、不同職能確立相應(yīng)的崗位職責(zé)。比如說，一線經(jīng)理擁有簡單的人事權(quán)，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行工作。但是一線經(jīng)理實(shí)施的人事變動要上報地區(qū)經(jīng)理，然后由地區(qū)經(jīng)理上報總部的人力資源部進(jìn)行審批。這樣的制度安排讓各個地區(qū)公司和總部密切地聯(lián)系在一起，總部會全力配合地區(qū)公司有效地開展業(yè)務(wù)創(chuàng)造業(yè)績，整個集團(tuán)形成了以總部為核心的一股強(qiáng)力。

    恒大的企業(yè)管理模式同樣也應(yīng)用于足球俱樂部的經(jīng)營管理上。俱樂部有董事長和主教練。管理上采用雙線并作的模式，一條線由董事長把控，主要管理球隊的行政、后勤生活等方面的事務(wù)，另一條線由主教練負(fù)責(zé)，包括引進(jìn)外援、球隊比賽和球員訓(xùn)練等方面的工作。球員有事情要同主教練溝通，不能越級找董事長。涉及買房打折等生活問題，恒大也設(shè)有相應(yīng)的流程：球員需要先告知主教練，由主教練轉(zhuǎn)達(dá)給俱樂部董事長劉永灼，最后匯報給許家印。

    恒大集團(tuán)高度集權(quán)化的總部組織龐大，2013年隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)的人有1600多個，下設(shè)監(jiān)管、財務(wù)管理、人力資源、市場和品牌、資產(chǎn)管理等近20個職能部門，垂直管理地區(qū)公司的對口部門。從恒大的管理模式中我們可以看到，許家印在面對龐大企業(yè)時采取了小團(tuán)隊的管理模式，即將大團(tuán)隊劃分為幾個小團(tuán)隊，明確每個小團(tuán)隊、每個人的職責(zé)。

    劃分小團(tuán)隊，明確職責(zé)，能提高員工的工作積極性，可以創(chuàng)造團(tuán)隊成員之間相互溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時可使團(tuán)隊的成員了解相關(guān)領(lǐng)域的新知識、新技術(shù)，給成員充分的知識激勵。

    劃分小團(tuán)隊時要做到：每個小團(tuán)隊的人數(shù)不能太多，否則團(tuán)隊成員之間彼此通信將占用大量的時間。劃分好小團(tuán)隊之后，確定每個團(tuán)隊的責(zé)任，然后在團(tuán)隊內(nèi)部確定分工，明確每個人的職責(zé)?？赡軇傞_始的時候，團(tuán)隊成員會有挫折、憤怨或者對立等情緒。但是，在團(tuán)隊成員逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境后，團(tuán)隊的凝聚力便形成，同時成員之間開始相互信任，在團(tuán)隊內(nèi)大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識增強(qiáng)，團(tuán)隊成員互相交換看法，并且他們可以自由地表達(dá)情緒，還可以建設(shè)性地表達(dá)意見。

    稻盛先生創(chuàng)立的“阿米巴”就是一種劃分小團(tuán)隊，明確職能的很好的經(jīng)營模式?！鞍⒚装汀笔菍⑵髽I(yè)分成一個個小組織，形成最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工。每個員工都從屬于自己的“阿米巴”小組，每個“阿米巴”小組平均由十二三個人組成，根據(jù)分配工作內(nèi)容的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人，然后再確認(rèn)每個小組的職責(zé)。每個“阿米巴”小組都是一個獨(dú)立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然大的事項(xiàng)需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個“阿米巴”小組都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個“阿米巴”小組之間能夠隨意拆分與組合，能讓公司對市場的變化做出迅捷的反應(yīng)。

    同時，每個小團(tuán)隊就像是一個小家庭。在每個小團(tuán)隊里，每個員工都被視為家庭的一分子，能夠發(fā)表自己獨(dú)特的觀點(diǎn)。而在整個企業(yè)這個大家庭里，每個團(tuán)隊之間要像在一個家庭中生活一樣互相配合、協(xié)調(diào)。由于員工受到了充分的尊重，才華得到了充分的發(fā)揮，公司也會得到員工的回報——積極工作并對公司忠誠，于是公司獲得了巨大的、可持續(xù)的成功。

    成功的團(tuán)隊并非以壓抑個性為代價，相反，成功的團(tuán)隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，真正使每一個成員參與到團(tuán)隊工作中，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，相互配合，共同完成團(tuán)隊的工作目標(biāo)。如此就能提高整體的工作績效，還可以培養(yǎng)團(tuán)隊成員的集體感、榮譽(yù)感和自信心。