危機(jī)面前，需要忍痛割?lèi)?ài)

    我們那時(shí)候賣(mài)的房，到現(xiàn)在都很心痛。不過(guò)沒(méi)有辦法，賣(mài)房折扣要根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況而定。

    ——許家印談打折促銷(xiāo)

    在上市擱淺后，2008年10月，許家印決定“十一”期間恒大地產(chǎn)在全國(guó)18個(gè)城市的樓盤(pán)以全線七五折的價(jià)格銷(xiāo)售。用許家印的話說(shuō)，這是一種“斷臂求生”的做法。這次打折，實(shí)際上是對(duì)恒大“開(kāi)盤(pán)必特價(jià)”策略的重新啟用。這一策略恒大從1997年起一直用了10年，直到2007年時(shí)才有所改變，不過(guò)此次面對(duì)ipo上市失敗引起的資金鏈緊張，許家印決定再次啟用。

    當(dāng)時(shí)，恒大拿出近2萬(wàn)套住房，采用超低價(jià)銷(xiāo)售策略面市，同時(shí)，還有200多萬(wàn)平方米的建筑面積讓利于消費(fèi)者。這種方式恢復(fù)了人們對(duì)房地產(chǎn)的信心，也讓恒大順利度過(guò)了“寒冬”。大幅度的促銷(xiāo)力度和促銷(xiāo)規(guī)模，為許家印回籠了50億元資金。

    談到這次促銷(xiāo)時(shí)，許家印也有些痛心，但是就像他一貫強(qiáng)調(diào)的，沒(méi)有賣(mài)不出去的樓盤(pán)，只有賣(mài)不出去的價(jià)格。面臨突如其來(lái)的危機(jī)，必須做到當(dāng)斷則斷。

    實(shí)際上，除了解決了資金缺口問(wèn)題，這次大促銷(xiāo)使得人們更加信任恒大品牌，恒大地產(chǎn)擁有了更多的忠實(shí)追隨者。

    企業(yè)在所處的行業(yè)發(fā)生重大變化時(shí)，往往要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。實(shí)際上，新的戰(zhàn)略定位常常是隨著市場(chǎng)的變化而變化的，而那些沒(méi)有任何歷史束縛的新進(jìn)入者往往更容易應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，找準(zhǔn)新的戰(zhàn)略定位，這就要求處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)在選定新的戰(zhàn)略定位后迅速找準(zhǔn)新的切入點(diǎn)，并做出一定程度的取舍，同時(shí)建立一套新的互補(bǔ)性活動(dòng)系統(tǒng)，進(jìn)而獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)動(dòng)力。在危機(jī)到來(lái)時(shí)，企業(yè)只有敢于忍痛割?lèi)?ài)，狠心砍下那些盡管現(xiàn)在看來(lái)利潤(rùn)還算不錯(cuò)，但不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，才能專(zhuān)心致志地投身于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中，使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展更加順暢。萬(wàn)科集團(tuán)就是一個(gè)能夠“忍痛割?lèi)?ài)”的企業(yè)。

    萬(wàn)科在經(jīng)過(guò)前期的急速擴(kuò)張后，很快產(chǎn)生了很?chē)?yán)重的管理問(wèn)題：規(guī)模擴(kuò)大讓企業(yè)產(chǎn)生了主業(yè)不突出的情況；戰(zhàn)線太長(zhǎng)，分散和牽制了企業(yè)的主要力量。這種情況如果短時(shí)間內(nèi)得不到改善，萬(wàn)科將陷入管理混亂的巨大危機(jī)中。因此，痛定思痛后的萬(wàn)科管理者決定“忍痛割?lèi)?ài)”，削減牽扯企業(yè)精力的部分產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上，萬(wàn)科最終決定放棄其所經(jīng)營(yíng)的12類(lèi)產(chǎn)業(yè)，從進(jìn)出口、零售、投資、房地產(chǎn)、影視廣告、飲料等行業(yè)中選取房地產(chǎn)作為企業(yè)的主營(yíng)方向，集中力量進(jìn)行大整改。

    在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，萬(wàn)科再次“忍痛割?lèi)?ài)”放棄了自己一直堅(jiān)持的公寓、寫(xiě)字樓、商場(chǎng)等什么都做的策略，而把發(fā)展的重點(diǎn)集中在城市中檔住宅建設(shè)上。此外，萬(wàn)科還在地域上進(jìn)行了收縮，將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在北京、天津、上海和深圳等一線大城市。這種經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整和收縮使得萬(wàn)科能夠集中精力、財(cái)力來(lái)發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，從而使萬(wàn)科成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中一顆耀眼的巨星。

    在危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)如果敢于學(xué)壯士斷臂，在特殊時(shí)刻及時(shí)砍掉一些拖累企業(yè)發(fā)展的“胳膊”，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中得以存活，在危難中得以成長(zhǎng)，這就是企業(yè)在危機(jī)中應(yīng)該持有的取舍觀。據(jù)了解，在美國(guó)，很多從二流企業(yè)躋身一流企業(yè)再到著名企業(yè)的實(shí)體企業(yè)，它們的決策層所做出的那些重要決策都不是要做什么，而是不要做什么。也就是說(shuō)，這些企業(yè)都曾經(jīng)有過(guò)“有所不為”的經(jīng)歷。在這些公司里，有一個(gè)很典型的企業(yè)就是全球最大的消費(fèi)品公司之一的金佰利公司。金佰利公司的管理者達(dá)爾文·史密斯認(rèn)為，如果你胳膊里出現(xiàn)了癌變，就只有拿出勇氣砍掉自己的胳膊才能保全生命。于是，他決定停掉自己的造紙廠，全力發(fā)展消費(fèi)品行業(yè)，并且把造紙業(yè)務(wù)的全部收益投入消費(fèi)品行業(yè)中。事實(shí)證明，他的這一決策是正確的，靠著消費(fèi)品行業(yè)的發(fā)展，金佰利公司實(shí)現(xiàn)了非凡的轉(zhuǎn)變。

    總之，企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，做出調(diào)整，是戰(zhàn)略性的、主動(dòng)的；企業(yè)有了問(wèn)題才調(diào)整，就變成了被動(dòng)為之。這都需要正確取舍。要做到比較理性地取舍企業(yè)發(fā)展及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)決策者必須高度重視并確立“全景思維，求實(shí)創(chuàng)新”的取舍觀。無(wú)論是宏觀的戰(zhàn)略定位取舍，還是微觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作取舍，都應(yīng)當(dāng)“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”。在信息爆炸的今天，企業(yè)管理者一定要及時(shí)調(diào)整方略，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)迅速做出正確反應(yīng)，真正地將取舍付諸實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新突破。