穩(wěn)健是快速的前提，快速是穩(wěn)健的必然

    在經(jīng)歷了高速的跨越發(fā)展后，必須有個(gè)休整期，盲目地前進(jìn)只能導(dǎo)致管理的落后，這是我們絕對(duì)不允許的。

    我們的發(fā)展絕非片面追求速度的發(fā)展，我們的發(fā)展必須融會(huì)貫通科學(xué)發(fā)展觀，在快速發(fā)展的同時(shí)始終保持穩(wěn)健，快中求穩(wěn)，穩(wěn)中求快。

    如何理解穩(wěn)健、快速發(fā)展之間的必然邏輯聯(lián)系？我們說，穩(wěn)健是快速的前提，快速是穩(wěn)健的必然。只有牢牢把握“穩(wěn)健”這個(gè)方向盤，才能啟動(dòng)快速發(fā)展的核心動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    ——許家印談精品戰(zhàn)略

    2013年11月，恒大地產(chǎn)終于拿到了進(jìn)京的“門票”。11月21日，恒大與中海、中糧、住總?cè)趧?chuàng)駿洋聯(lián)合體、遠(yuǎn)洋、保利首開聯(lián)合體、方興地產(chǎn)葛洲壩聯(lián)合體等房企經(jīng)過45輪的激烈競(jìng)標(biāo)后，以51.35億元總價(jià)獲得了北京市朝陽區(qū)東壩南的三個(gè)地塊。這三個(gè)地塊是自住配建用地，并不是賺錢的項(xiàng)目，恒大之所以不遺余力地拿下它們，是為了打開進(jìn)京的門戶。

    恒大此前已經(jīng)在北京花了一年時(shí)間找合適的地塊，但是一直沒有收獲，這才轉(zhuǎn)變思路，通過建保障房的名義進(jìn)京。事實(shí)上，這些地塊的利潤(rùn)空間并不大，按照恒大的現(xiàn)有資金，在北京拿下利潤(rùn)空間更大的地塊應(yīng)該不成問題，但是盡管恒大在二三線城市拓展多年，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，北京卻一直是恒大的“荒地”。許家印還不了解北京的市場(chǎng)，在不熟悉的市場(chǎng)環(huán)境中盲目擴(kuò)張并不可靠，而且恒大目前正在向一二線城市布局，從戰(zhàn)略層面考慮，應(yīng)該先打開市場(chǎng)，做品牌，最后再考慮利潤(rùn)。

    許家印通過拿銷售前景相對(duì)穩(wěn)定的限價(jià)房地塊來打開市場(chǎng)，是一種相對(duì)穩(wěn)健的方式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。

    做生意就如逆水行舟，必須頂著壓力一直向前發(fā)展。這也導(dǎo)致很多企業(yè)家鉚足全身力氣像頭牛般低頭猛沖。使力氣誰都可以，商海也不乏能持之以恒的人，但是為什么同樣在地產(chǎn)業(yè)，一同發(fā)力的眾多房企領(lǐng)導(dǎo)者中許家印會(huì)脫穎而出？原因就是多數(shù)房企領(lǐng)導(dǎo)者只有一身蠻力，卻不知適時(shí)調(diào)整方向，沒能把力氣用在正確的方向上。

    許家印在創(chuàng)立恒大之初的幾年內(nèi)，也和多數(shù)企業(yè)家一樣，一味盡快盡可能地?cái)U(kuò)大恒大規(guī)模，為此甚至開發(fā)了“快速開發(fā)銷售策略”，即拿到地皮后，會(huì)在極短的時(shí)間內(nèi)完成樓盤開發(fā)，并且通過低價(jià)等手段快速推銷出去。不過，在經(jīng)營實(shí)踐中許家印清晰地認(rèn)識(shí)到：如果恒大一直這樣走中低端路線，即使規(guī)模再大，也只是一個(gè)“紙老虎”，一旦遇到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境衰退，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的恒大必然會(huì)煙消云散。

    漸漸地，許家印覺得這樣的發(fā)展模式不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

    2004年是許家印正式轉(zhuǎn)變恒大發(fā)展模式的一年，自此，恒大不再以規(guī)模為最高目標(biāo)，而是轉(zhuǎn)而實(shí)施精品戰(zhàn)略。許家印認(rèn)為恒大不能沒有自己的精品品牌，否則即使人人都知道恒大，人們腦中的印象也只是裝修400元每平方米的低劣毛坯房，實(shí)在是難以產(chǎn)生信任感。于是，許家印決定首先從金碧地產(chǎn)系列樓盤建設(shè)開始，從房屋毛裝修入手，裝修費(fèi)提高到每平方米2000元，后來甚至提高到每平方米3000元。其實(shí)這樣也沒有虧，雖然投入增加，但是銷售價(jià)格也會(huì)提高，不僅盈利規(guī)模擴(kuò)大，更贏得了在消費(fèi)者中的口碑。

    后來許家印一直堅(jiān)持走精品戰(zhàn)略路線，如今，恒大的中端和中高端產(chǎn)品達(dá)到70％，高端產(chǎn)品達(dá)到15％，旅游度假村類地產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)到15％，曾經(jīng)的低端產(chǎn)品早已消失不見。與此相對(duì)應(yīng)，恒大此后的宣傳著力點(diǎn)多在于宣揚(yáng)一種新的生活方式和品位，這正好與當(dāng)下老百姓關(guān)注生活質(zhì)量的需求契合，這又讓許家印走在了時(shí)代前列，現(xiàn)在人們追求的不僅僅是能遮風(fēng)避雨的房子，更是一種全新的生活理念。

    一直低頭不看未來，只把樓盤當(dāng)作房子來賣的企業(yè)，早已被消費(fèi)者拋棄。等他們發(fā)現(xiàn)自己的賣房理念落后，需要調(diào)整的時(shí)候，恒大早已獲得了消費(fèi)者的信賴和贊揚(yáng)。當(dāng)初不只恒大一家企業(yè)以擴(kuò)大規(guī)模為首要任務(wù)，而許家印正是因?yàn)榧皶r(shí)調(diào)整方向，憑借精品戰(zhàn)略成功甩掉了一批房企，這是許家印和恒大的二次超越。

    在一次公司內(nèi)部大會(huì)上，許家印說：“公司發(fā)展必須緊緊圍繞‘穩(wěn)健經(jīng)營、再攀高峰’的原則。我們的發(fā)展絕非片面追求速度的發(fā)展，我們的發(fā)展必須融會(huì)貫通科學(xué)發(fā)展觀，在快速發(fā)展的同時(shí)始終保持穩(wěn)健，快中求穩(wěn)，穩(wěn)中求快。一個(gè)盲目發(fā)展、成長(zhǎng)過快的公司，其死亡也快。正如管理學(xué)大師德魯克所說，‘成長(zhǎng)過快絕對(duì)是企業(yè)經(jīng)營的一種危機(jī)?！?/br>
    如果組織的規(guī)模在短期內(nèi)擴(kuò)大了一倍或者幾倍，企業(yè)管理者就要考慮，組織擴(kuò)張的速度是否超過了其原本企業(yè)認(rèn)知的限度。企業(yè)過分追求成長(zhǎng)速度無異于自尋死路。

    五谷道場(chǎng)2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多元，榮登年底“第五屆中國成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)”的榜首。但可惜的是，其成長(zhǎng)猶如漲潮一樣，來得快去得也快，最終因資金鏈斷裂而深陷困局，難逃被收購的命運(yùn)。反觀五谷道場(chǎng)從快速增長(zhǎng)到快速衰落的發(fā)展軌跡，我們?cè)诙笸蟮耐瑫r(shí)，更應(yīng)該反思并引以為戒。

    2005年初，為了打造自己的高端品牌，同時(shí)也為了有別于康師傅等方便面巨頭，五谷道場(chǎng)在品牌價(jià)值上出奇制勝，“拒絕油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。由于當(dāng)時(shí)油炸食品致癌風(fēng)波鬧得正歡，所以五谷道場(chǎng)的橫空出世可謂恰逢其時(shí)，自然而然地在市場(chǎng)上引起了強(qiáng)烈震動(dòng)。

    似乎一夜之間，五谷道場(chǎng)以陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相代言的“非油炸”廣告開始在央視和地方電視臺(tái)及各類平面媒體上狂轟濫炸。五谷道場(chǎng)紅遍中國，上市當(dāng)月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長(zhǎng)。市場(chǎng)一天比一天好，半年后，五谷道場(chǎng)品牌在全國鋪開，每月回款達(dá)3000萬元左右。

    對(duì)于五谷道場(chǎng)的快速發(fā)展，許多人給予了高度評(píng)價(jià)，五谷道場(chǎng)用一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的“非”字將龐大的方便面市場(chǎng)硬生生地劈成了兩半，輕而易舉地占據(jù)了半壁江山。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)：“五谷道場(chǎng)的市場(chǎng)開拓期，在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔和傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例。”

    面對(duì)大好形勢(shì)，五谷道場(chǎng)不斷擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，增加產(chǎn)能，加大廣告投入，并且同時(shí)在全國30多個(gè)城市設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴(kuò)張到2000多人。在北京本部，原本僅有幾十個(gè)人，竟然在很短的時(shí)間內(nèi)建立起一支近千人的銷售團(tuán)隊(duì)。這時(shí)的五谷道場(chǎng)內(nèi)部其實(shí)已經(jīng)埋藏著隱患。中旺集團(tuán)內(nèi)部人士對(duì)媒體透露，“五谷道場(chǎng)的財(cái)務(wù)控制過于粗放，嚴(yán)重透支了企業(yè)資源?！?/br>
    “我們是中型企業(yè)在做大型企業(yè)的事情，”就連掌舵人王中旺也曾對(duì)媒體承認(rèn)，“目前我們已經(jīng)投資了4.7億元，僅廣告費(fèi)就支出1.7億元?！比欢?，真正形成現(xiàn)金流的只有3億元，這使得五谷道場(chǎng)的現(xiàn)金流開始吃緊。從2007年中期開始，五谷道場(chǎng)在全國各地超市相繼出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，五谷道場(chǎng)這個(gè)品牌逐步退出市場(chǎng)，中旺集團(tuán)只好吞下失敗的苦水。

    成長(zhǎng)過快往往是企業(yè)經(jīng)營失敗的根源。而當(dāng)企業(yè)因此遭遇失敗之后，很多管理者才真正體會(huì)到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的重要性。對(duì)于企業(yè)而言，追求動(dòng)態(tài)的平衡比速度更重要。

    巴菲特認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)通常是衡量企業(yè)是否優(yōu)秀的重要指標(biāo)。但如果一家企業(yè)今年的業(yè)績(jī)比去年高50%，這并不代表著這家企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。從長(zhǎng)期發(fā)展來看，企業(yè)的業(yè)績(jī)最好穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)增加，寧愿增長(zhǎng)得慢些也要確保增長(zhǎng)的穩(wěn)定性。