誰說一大批中國(guó)土博士不能成為世界英才？

    士氣在什么時(shí)候應(yīng)該好？如果士氣在市場(chǎng)大發(fā)展、紅紅火火的時(shí)候才好，在艱難困苦時(shí)就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發(fā)展的準(zhǔn)備？我個(gè)人的看法是，越在最艱難、最困苦的時(shí)候，越能磨煉人的意志，越能檢驗(yàn)人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊(duì)伍建設(shè)最重要的時(shí)候。檢驗(yàn)一個(gè)公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，而是在遇到困難和挫折的時(shí)候，古人講患難知人心，就是這個(gè)道理。

    我們?cè)谑袌?chǎng)上還存在非常多的困難，但可喜的是我們的研究隊(duì)伍一天一天成熟起來。世界許多著名公司看到他們這么年輕就已進(jìn)入了當(dāng)代信息科學(xué)的前沿，十年之后不好估量，誰能說一大批中國(guó)土博士不能成為世界英才？今年我們的研究、中試經(jīng)費(fèi)將達(dá)到4億人民幣，無論是裝備還是規(guī)模都從土槍土炮時(shí)代開始上升。我們組建一年的中試系統(tǒng)已經(jīng)開始走上正軌，一批“寬頻帶、高振幅”的工程專家正在成長(zhǎng)，我們推出的新產(chǎn)品，已不像過去那樣需要去救火，而且在工藝研究水平、容差設(shè)計(jì)水平方面，已開始接近國(guó)際水平。我們的生產(chǎn)系統(tǒng)正逐步實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理，產(chǎn)品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方，而且1997年、1998年還超大規(guī)模地投資生產(chǎn)設(shè)備的改造。小米加步槍時(shí)代培養(yǎng)出來的一大批干部已走上了現(xiàn)代管理崗位。我們的管理系統(tǒng)盡管還很薄弱，但采購系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、計(jì)劃審計(jì)、行政、服務(wù)系統(tǒng)都有較大幅度的進(jìn)步，管理工程正在推進(jìn)管理與國(guó)際接軌。公司一片新氣象，支撐系統(tǒng)基礎(chǔ)工作的不斷做實(shí)，會(huì)給前方有力的支持。我們正在貫徹公司的基本法，它將牽引我們從企業(yè)家管理走向職業(yè)階層管理。一系列的子基本法將會(huì)在明后年產(chǎn)生，具體地指導(dǎo)我們的工作。相信我們一定會(huì)順利度過轉(zhuǎn)型的三年，建成一個(gè)內(nèi)耗小，又充滿活力的公司。如果實(shí)現(xiàn)內(nèi)耗小，活力大，那么我們就有非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如果我們的管理改革，真能在10年內(nèi)全面與國(guó)際接軌，這種潛力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構(gòu)成金剛石，異常堅(jiān)硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結(jié)構(gòu)，我們需要更多的富于自我犧牲精神的干部，他們的實(shí)踐是我們的榜樣，他們言行所產(chǎn)生的榜樣力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。

    ——摘自《任正非在來自市場(chǎng)前線匯報(bào)會(huì)上的講話》

    在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場(chǎng)封閉起來，讓敵人針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。守的策略主要是：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙；主動(dòng)否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì)；主動(dòng)讓利降價(jià)，不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī)；同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。目的只有一個(gè)：不斷將收益市場(chǎng)中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時(shí)將收益市場(chǎng)的勢(shì)能輻射到全國(guó)。

    在對(duì)手的地盤，華為搖身一變，變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型，千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，用一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)都布上了點(diǎn)，而當(dāng)時(shí)對(duì)手忽略了華為的這個(gè)小動(dòng)作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。

    日本是一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，但日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展有一個(gè)致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進(jìn)口，在20世紀(jì)70年代，中東石油輸出國(guó)實(shí)行石油禁運(yùn)，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達(dá)25%，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大幅度下滑。

    在這場(chǎng)災(zāi)難中，日本很多企業(yè)停產(chǎn)或破產(chǎn)，企業(yè)員工無所事事，很多人不得不暫時(shí)回家。那時(shí)，日本基本上全部實(shí)行的是終身雇傭制，回家等于休假或待崗。

    但是，回到家的員工根本沒有心思待在家里，他們陸續(xù)回到企業(yè)，清理車間，剪除雜草，或者干點(diǎn)兒別的事情，不管干什么，都比在家里閑著踏實(shí)。而且，他們并不是受他人指派才這么干的，而是自發(fā)的，不是為了賺錢，純粹是出于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和熱愛，他們認(rèn)為企業(yè)出現(xiàn)困難，自己有義務(wù)盡力幫助企業(yè)。有一位工人在接受記者采訪時(shí)說，他回到家時(shí)，妻子訓(xùn)了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家里呢？”

    在經(jīng)過經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，這些曾與企業(yè)共患難的員工大部分都成了企業(yè)日后發(fā)展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些國(guó)際知名的大企業(yè)，和他們這種與公司共命運(yùn)的主人翁精神是分不開的。對(duì)于每一名員工來說，他和企業(yè)都是水手與船的關(guān)系。在公司這條船上，每個(gè)人都肩負(fù)著排除任何潛在危險(xiǎn)的責(zé)任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那么的渺小，小事故都可能釀成災(zāi)難。一旦他們賴以生存的船只發(fā)生危險(xiǎn)，那么船上的每個(gè)人都難逃滅頂之災(zāi)。同樣，在公司中，每個(gè)人的崗位都是至關(guān)重要的，任何一個(gè)地方出了疏漏，都可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應(yīng)該努力對(duì)自己的工作認(rèn)真地負(fù)起責(zé)任，不疏忽每一個(gè)可能在工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

    公司的發(fā)展要跟得上時(shí)代的要求，不然就會(huì)被市場(chǎng)大潮所吞沒。同樣，個(gè)人的進(jìn)步也要跟得上公司發(fā)展的步伐，否則，就會(huì)跟不上公司前進(jìn)的節(jié)奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運(yùn)。因此，在公司這艘船上，員工應(yīng)當(dāng)抱著為自己的未來而工作的態(tài)度，將工作看成自己事業(yè)的一個(gè)契機(jī)，和公司一起成長(zhǎng)，共生共贏，這樣才能和公司一起駛向成功的彼岸。